Барри Феган в пособии для руководителей и менеджеров «Развивая культуру вашей компании» дает одно из определений корпоративной культуры: «культура — это то, что люди делают, и то

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
СТАВРОПОЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ
УНИВЕРСИТЕТ




КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕТА




ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ НАРОДНЫМ ХОЗЯЙСТВОМ РЕГИОНА



Сборник материалов межрегиональной научно-практической конференции, посвященной 50-летию экономического факультета и 40-летию кафедры «Менеджмент» Ставропольского государственного аграрного университета



г. Ставрополь, март 2011 г.












г. Ставрополь,
2011 г.
УДК 33:005(082)
ББК 65:65.050я43
Э 40

Оргкомитет конференции:
О.Н. Кусакина
Доктор экономических наук, профессор, декан Экономического факультета Ставропольского государственного аграрного университета.
А.Н. Байдаков
Доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой «Менеджмент» Ставропольского государственного аграрного университета.
Ю.Г. Бинатов Доктор экономических наук, профессор кафедры «Менеджмент» Ставропольского государственного аграрного университета.0
В.Н. Попов
Доктор экономических наук, профессор кафедры «Менеджмент» Ставропольского государственного аграрного университета.
И.П. Беликова
Доктор экономических наук, профессор кафедры «Менеджмент» Ставропольского государственного аграрного университета.

Ответственный за выпуск:
М.В. Коршикова
Ассистент кафедры «Менеджмента» Ставропольского государственного аграрного университета


Э 40 «Экономика и управление народным хозяйством региона»: материалы межрегиональной научно-практической конференции, посвященной 50-летию экономического факультета и 40-летию кафедры «Менеджмент», г. Ставрополь, 10-12 марта 2011 г. – Ставрополь: ООО «Бюро новостей», 2011. – 168 с.

УДК 33:005(082)
ББК 65:65.050я43

В сборнике опубликованы статьи, посвященные актуальным проблемам экономики и управления народным хозяйством региона.




© ФГОУ ВПО СтГАУ, 2011
© Бюро новостей, 2011


С Е К Ц И Я 1
управление экономическими системами
Руководитель секции – кандидат экономических наук, доцент Сахнюк Т.И.
Заместитель руководителя секции – ассистент Коршикова М.В.


УДК 631.145.001.076

проблемы инновационного развития АПК в экономической системе современной России

Бабенко Р.В.
Курская государственная сельскохозяйственная
академия им. проф. И.И. Иванова, г. Курск

За прошедший ХХ век человечество осуществило колоссальный технологический прорыв, что внесло значительные коррективы во все сферы человеческой деятельности, в том числе в экономическую. В современных условиях для эффективного роста экономики необходимо постоянное технологическое и интеллектуальное развитие, только так можно «поймать волну» и не «остаться за бортом» научной мысли. Россия относительно недавно интегрирована в мировую экономику, постепенно включается в мировую гонку инноваций, однако по-прежнему остаются отрасли, дефицит внимания к которым можно увидеть «невооружённым глазом». Сельское хозяйство – одна из таких отраслей. В России по сведениям института аграрных проблем РАН, инновационный потенциал АПК используется на 15–35%. Фактическая структура инвестиций в основной капитал и создание инновационного потенциала состоит из средств Федерального бюджета на 2–3%, бюджета субъектов Российской Федерации – около 3%, средств самих предприятий – на 95%[1]. А между тем, именно развитие и модернизация сельского хозяйства является залогом продовольственной безопасности любой страны. В России с разработкой и освоением инноваций АПК связаны большие проблемы. Государство не уделяет должного внимания разработкам в этой отрасли, отечественные инвестиционные фонды опасаются вкладывать средства в рискованные активы, а зарубежный венчурный капитал по-прежнему остается в стороне. Крупные агропредприятия, обладающие значительными финансовыми ресурсами имеют возможность содержать и развивать свои структурные подразделения, занимающиеся разработкой и внедрением в производство своих новшеств, а также инвестировать сторонние проекты. Однако, интерес инвесторов к сферам АПК низкий, что связано, прежде всего, с относительно высоким инвестиционным риском и более продолжительным сроком окупаемости вложенных средств по сравнению с другими отраслями экономики. Небольшие организации могут внедрять инновации, лишь объединившись в кооперативы. Нельзя снимать со счетов влияние бюрократических и коррупционных факторов, поскольку продвижение инновационной линии от замысла до осуществления занимает длительный период времени (рисунок 1). На многие исследования и разработки нужны разрешения, сохраняется вероятность нарушения прав интеллектуальной собственности, и, даже при положительном исходе исследовательских работ, нет никакой гарантии, что они будут внедрены в массовое производство.










Рисунок 1 - Основные этапы продвижения инновационной линии

В целом, процесс освоения инноваций в сфере АПК имеет множество «подводных камней», однако если сейчас не решить эту проблему, эффективность и международная конкурентоспособность сельского хозяйства будет снижаться, а угроза продовольственной безопасности страны возрастать.
Целесообразно, на наш взгляд, комплекс мер государственной политики по изменению сложившейся ситуации в отечественном АПК дополнить рядом мер направленных на усиление агрессивной политики, предполагающей завоевание позиций на мировом продовольственном рынке, стимулирование роста объемов экспорта и процессов модернизации АПК, что будет способствовать повышению инвестиционной активности в отраслях этого сектора экономики. Главный фактор успеха – не бояться принимать радикальных решений. Любые активы должны «работать», а не лежать на счетах «мёртвым грузом». Движение вперёд должно стать нормой жизни, а не проектом государственной программы.

Список литературы:

Семёнов С.Н., Барашова О.В., Иванченко Е.М. Резервы инновационно-инвестиционного и интеграционного развития агропромышленного производства и пути их реализации // Сельское хозяйство в современной экономике: новая роль, факторы роста, риски. – М.: ВИАПИ им. А.А. Никонова: «Энциклопедия российских деревень», 2009. – с. 248-251

УДК 338.24

Синергетический потенциал государственного управления
Гаевая А.А.,
Ставропольский государственный
аграрный университет, г.Ставрополь
Левушкина С.В.
к.ю.н., ст. преподаватель кафедры менеджмента
ФГОУ ВПО «Ставропольский государственный аграрный университет», г. Ставрополь

Каким же должно быть государство в XXI в.? В большинстве научных исследований экскурс обращен назад, в прошлое, вместо того чтобы на основе исторического опыта и обобщения современных процессов смотреть вперед, прокладывать путь в будущее.
В российском научном и политическом мышлении до сих пор превалирует упрощенный, догматический подход ко всему государственному, в котором государство отождествляют либо с орудием господствующего класса, либо с поведением и действиями руководящего звена государственного аппарата. В результате основные материальные, социальные и духовные элементы, определяющие историческую силу и современную «мощность» государства - территория, природные ресурсы, народонаселение, язык, культура, коммуникации, производственная база, государственные символы, историческое наследие и т. д., - не принимаются во внимание и слабо используются в целях развития. Синергетические ресурсы общества находятся, разумеется, в нем самом, но их введение в действие и рациональное применение всецело зависят от государственного аппарата и его руководящего звена. Именно и только государственный аппарат является интеграционной и мобилизирующей силой, способной обеспечивать упорядоченное развитие общества. Но для этого он должен быть сам надлежаще подготовлен по основным своим параметрам. К сожалению, как раз этого ему больше всего и недостает. Государственный аппарат рассогласован как по горизонтали, так и по вертикали. Каждая из ветвей единой государственной власти рассматривает себя, причем опираясь на Конституцию РФ, в качестве автономной и с сугубо своими интересами. В результате государственный аппарат из единого механизма государства превращается в конгломерат составляющих, которые заняты преимущественно решением своих личных дел.
Источники и факторы синергетического потенциала государственного управления содержатся в интеллектуальном потенциале государственного аппарата, в его подготовленности на уровне современных достижений научной мысли и общественной практики, в действительном знании собственной истории, зарубежного опыта и методологии их использования. Но у нас концептуальная основа государственного управления менее всего проработана, а в плане ее обеспечения представлена людьми, не имеющими ни должной научной квалификации, ни соответствующего опыта, ни желания что-то знать. Поэтому и результат государственного управления последних лет не утешителен. Многие новации, которые по смыслу конструктивны и перспективны, часто остаются всего лишь добрыми пожеланиями и не превращаются в реальный фактор государственного управления. Все еще сохраняется представление о государственной власти как «лаборатории» по выработке идей, программ, концепций и прочее, которые практически реализовывать должен кто-то другой.
В российском сознании и российском государственном управлении никак не наступает различения субъекта и объектов управления, которые в обществе представляют собой мышление, поведение и деятельность людей, но существенно разные по характеру, направлению, использованных знаниях и ресурсах, получаемых результатах и потребительской ценности последних. Большинству «управляющих» кажется, что их замыслы, решения и какие-либо действия автоматически воспринимаются управляемыми объектами и тут же приносят вожделенные плоды.
Практически по всем сферам и отраслям общественной жизнедеятельности кооперационные взаимосвязи разорваны, объективно взаимосвязанные структуры - финансовые, производственные, торговые, обслуживающие, образовательные, научно-исследовательские, информационные и многие другие - противостоят друг другу и выживают часто лишь за счет обмана иного, причем не только конкурента, что еще как-то можно было бы понять. Рост бедности и депопуляция пока не остановлены, безвозвратный вывоз ресурсов продолжается, естественные монополии решают свои проблемы, ни по одному направлению жизни нельзя найти ни одной сквозной цепи согласованных и развивающих взаимосвязей. Вот это свидетельствует об отсутствии в обществе и деятельности государства синергетических механизмов.
Таким образом, сегодня совокупность знаний, ресурсов и опыта, как мировых, так и национальных, на которых стоит государственное управление, вполне достаточна для быстрого и эффективного решения основных проблем (продовольствие, жилье, образование, здоровье, коммуникации), которые предельно беспокоят российское общество. Никто в органах государственной власти и местного самоуправления не вправе жаловаться на отсутствие возможностей рационально управлять.
Синергетический потенциал имеется и в российском обществе, и в государственном управлении. Потенциал общества зависит и определяется потенциалом управления. Следовательно, начинать надо с управления и главным образом с его руководящего звена. В нем и только в нем источник наших бед, как и возможных перемен к лучшему. Его развитие есть проблема проблем нашего будущего, и такой проблемой стоило бы заняться всерьез и надолго.

Список литературы:
1. Галеева Е.И. Синергетический подход в теории управления социально-экономическими системами. – Казань: Изд-во «Таглимат» ИЭУП, 2000. – 124 с.
2. Малинецкий Г.Г., Курдюмов С.П. Синергетика, прогноз и управление риском // Синергетическая парадигма. Нелинейное мышление в науке и искусстве. – М., 2002. – С. 400–406.
4. Пугачева Е.Г., Соловьенко К.Н. Синергетический менеджмент // [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ]


УДК 332.1:005.932

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕГИОНАЛЬНЫХ РЕСУРСОВ КАК ФАКТОР УПРАВЛЕНИЯ ЕГО РАЗВИТИЕМ

Дешевова Н.В.
ассистент кафедры «Экономики
предприятия и бизнес-технологии в АПК»
ФГОУ ВПО «Ставропольский государственный
аграрный университет», г. Ставрополь

Сущность экономических преобразований в России состоит, с одной стороны, в смене строго централизованной, гипертрофированной отраслевой системы управления экономикой на децентрализованную экономическую систему и, с другой стороны, в переходе от административно-распределительной к рыночной системе хозяйствования. Это обуславливает смещение акцентов управления: от отраслевого к региональному. В связи с вышесказанным роль регионального менеджмента резко возрастает, меняются статус и функции региональных органов управления.
В рыночной экономике роль государства ограничивается в основном функциями индикативного управления. Создание конкурентной среды требует исключения дефицитных региональных бюджетов, выхода регионов из режима дотационной схемы хозяйствования.
Принципы региональной экономической политики и их анализ позволяют сделать следующие выводы по совершенствованию регионального управления:
- смена приоритетов: от текущей поддержки регионов к концепции устойчивого развития;
- рациональное использование территориальных факторов, региональных ресурсов;
- обеспечение конкурентоспособности экономики региона и его хозяйствующих субъектов;
- введение адекватной рентной платы за использование общенациональных природных ресурсов;
- развитие методики и инструментария регионального управления.
Данный перечень положений предполагает возможность повышения эффективности регионального экономического развития за счет разработки и совершенствования механизмов распределения региональных ресурсов, обеспечивающих синергетический эффект взаимодействия хозяйствующих субъектов региона.
Реализация первого пункта выводов обеспечивает концептуальную основу решения задачи распределения ресурсов, обосновывает механизмы распределения инвестиционных и других видов ресурсов, алгоритм формирования экономической политики региона.
Второй пункт прямо указывает на необходимость формализованной постановки задачи распределения региональных ресурсов и применения оптимизационных процедур и оптимальных решений.
Обеспечение конкурентоспособности (третий пункт выводов) далее будем понимать в данном частном случае применительно к задаче эффективного распределения ресурсов, а именно, ресурс (природный, льготного налогообложения, инвестиционный и др.) должны получить предприятия региона, обладающие конкурентными преимуществами.
Четвертый пункт расширяет спектр регионального ресурса за счет включения в региональный бюджет средств от ренты общенациональных природных ресурсов (газ, вода, термальные и минеральные воды, земля, объекты отдыха населения и туризма и пр.). Здесь возникает два аспекта:
- собственно распределение общенациональных природных ресурсов для осуществления хозяйственной деятельности;
- распределение ренты от использования этих ресурсов для решения социальных и экономико-воспроизводственных проблем.
Пункт 5 развивает содержание пункта 2, доведя степень разработанности вопроса распределения ресурсов до методик и инструментария.
Аналогично первому пункту, последний пункт выводов носит методологический характер. Он определяет характер целевых функций и критериев, формулируемых в задаче распределения ресурсов, выводя на первое место социальные вопросы развития региона, подчиняя частные интересы отдельных хозяйствующих субъектов требованиям социального обустройства территорий, с одной стороны, и согласовывая интересы «центра» с интересами населения региона.
Процессы и механизмы распределения региональных ресурсов тесно связаны с современными условиями функционирования региональной экономики. Основным характерным признаком их является способность саморегулирования. Возможность такого саморегулирования обеспечивается выполнением ряда условий, изучением которых занимается теория самоорганизации. Собственно термин «самоорганизация» понимается как возникновение структуры там, где для этого нет видимых причин. Процессы самоорганизации проявляются в случае реализации следующих основных принципов:
- множественность вариантов, дающая возможность отбора лучших, наиболее приспособленных форм производства, управления. Реализация данного принципа означает необходимость возникновения в региональной экономике новых и видоизмененных старых хозяйствующих субъектов.
- свобода выбора решений, которая означает принятие хозяйствующими субъектами таких форм и способов управления, которые обеспечивают им возможность варьирования и подстройки структуры и параметров в будущие периоды времени. Это один из ключевых принципов, поскольку свобода выбора решений существенно зависит от наличия потенциальных возможностей по изменению текущего состояния.
К областям применения самоорганизующихся процедур можно отнести деятельность регионального менеджмента, функционирование различных региональных рынков, распределение региональных ресурсов.
В первом случае следует иметь в виду два аспекта. Каждый участник выработки, принятия и поддержки решений пытается достичь целей подразделения, которое он представляет. В совокупности же, в силу самоорганизующихся свойств системы (в данном случае системы принятия решений) возникает синергетический эффект, приводящий к решению стратегических задач регионального развитии. Объективизация процедур принятия решений обеспечивается за счет их формализации, что исключает субъективизм, облегчает контроль.
Во втором случае объектами применения принципа свободы выбора решений являются субъекты хозяйственной деятельности различных региональных рынков. Их функционирование жестко регламентируется по ограниченному кругу вопросов: национальная безопасность, защита окружающей среды. В остальных сферах региональный менеджмент определяет лишь условия, обеспечивающие достаточную свободу принятия решений участникам рынка.
И, наконец, в третьем случае объектом использования данного принципа служат собственно процедуры распределения ресурсов.
Таким образом, ограниченность всех видов ресурсов, контролируемых на уровне региональной системы управления, учет избранной стратегии социально-экономического развития вызывают необходимость поиска эффективных методов их распределения. Одним из перспективных направлений является реализация принципа приумножения эффекта использования ресурса и интенсивное взаимодействие его с различными сферами и секторами экономики. Движение ресурсов и продуктов их модификаций в этом случае дает больший интегральный результат по сравнению с непосредственной оценкой эффективности их использования.


УДК 334.7

УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ И ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ГРУПП В ОБЕСПЕЧЕНИИ ЭФФЕКТИВНОГО ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Дьяченко А.В.
Ставропольский государственный
аграрный университет, г. Ставрополь

·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
Научный руководитель: Алтухова Л.А.

Организации являются элементом общественных систем, в которых живут люди, и представляют собой самую распространенную форму их взаимодействия. В то же время каждая организация - это сложная система, которая вырабатывает стратегии и тактику своего поведения, имеет свои цели и интересы. Внутри каждой организации создается определенный социальный микроклимат, регулируемой системой управления организацией. Именно в процессе сотрудничества можно достичь наиболее высоких результатов и направить коллективные усилия людей для реализации общих целей.
В условиях рынка эффективным управленцам должны быть присущи два важнейших качества: умение глубоко предвидеть и умение эффективно действовать. Реализация этих качеств объективно требует глубокой экономической подготовки и знаний в области теории управления организацией.
Для эффективной работы организации, управленцы должны опираться на теоретические знания, поступающие из внешней среды. Так организации, работающие только на получения прибыли оказываются недолговечны и разоряются. Процессы стабилизации рыночных отношений, развитие конкуренции, устойчивое деление рынка на сегменты, стабилизация цен привели к самоликвидации таких организаций. В настоящее время организации такого типа могут существовать лишь достаточно короткое время и только на новых сегментах рынка.
Основой борьбы за самосохранение является способность деловой организации не только приспосабливаться к внешней среде, но и уметь использовать происходящее в ней изменения в своих целях. Необходимость постоянного сокращения дефицита знаний ставит перед каждой организацией важные задачи: приобретение знаний, усвоение знаний, передача знаний. Интеграция всех операций в единое целое осуществляется «разумными» информационными системами.
В подразделениях локальные структуры или соединенные между собой коммуникационные системы делают «творчески» работу позволяя людям «работать на расстояние» при любом их местонахождении (дистанционная занятость). Организация становится совокупностью микроэлементов гибких производственных систем, взаимодействующих управляемых электронным путем. Указанные выше изменения открывают для организаций новые возможности.
Полный и исчерпывающий анализ внешней среды позволяет руководителям как вновь создаваемых, так и уже существующих деловых организаций предвидеть угрозы выживаемости, а также предугадать новые возможности развития. Грамотное прогнозирование позволяет разработать модель ситуационного поведения организации и избежать ее гибели.
Среди навыков все большее требование организация предъявляет к умению работать в группах, которые в перспективе начнут играть важную роль во всех видах деятельности. Самонацеленные, самоуправляемые команды становятся ключевыми звеньями, «мускулами» гибкой организации. По мере изменения среды деловой активности организация адаптируется, а внутренняя организационная структура является настолько гибкой, что «впитывает» в себя все изменения. Команды должны формироваться вокруг проблем, после решения, которых они будут реформироваться или создаваться вновь. Группы (команды) становятся основным строительным блоком организации.
При самоуправлении групп ограничивается роль руководителей в организации. Группа имеет общую цель, ответственность и подотчетность используется для оценки степени достижения поставленных целей. При этом ведущим звеном и показателем успеха будет удовлетворение запросов потребителя.
Не менее важны также информирование всего персонала, стремление к наилучшему использованию им информации, к самостоятельному анализу ситуации и принятию собственных решений. Профессиональные знания и умение каждого партнера позволяют создать «лучшую во всем» организацию, в которой любая функция и процесс реализуются на мировом уровне. В результате обеспечивается и более высокая эффективность организации, создается обстановка взаимного доверия и взаимной ответственности.
В перспективе организация должна строится на принципах гибкости. Ее основными чертами становится динамизм и адаптация, как того требует изменения окружающей среды. При этом преобразования должны затронуть не какие-либо второстепенные элементы, а сущностное «ядро» управления - структуры, процессы, методы. Они меняются тем быстрее, чем выше темпы изменения техники, технологии, условий развития деловой активности.
Обобщение накапливаемого опыта управления знаниями, его всесторонний анализ, выявление возможностей использования новых организационных моделей и методов с учетом конкретных ситуаций и особенностей организаций становятся ключевой задачей науки и практики управление организацией сегодня и в ближайшем будущем. Правильный подбор кадров и умение обмениваться в процессе организационной деятельности знаниями и научными навыками позволяют организации эффективно развиваться и существовать довольно длительное время.


УДК 338.436.33:346.26:005

СНИЖЕНИЕ УРОВНЯ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ В УПРАВЛЕНИИ АГРАРНЫМ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВОМ

Калайтанова Ю. Ю.
Ставропольский государственный
аграрный университет, г. Ставрополь

В процессе деятельности сельскохозяйственная организация действует как открытая система, которая контактирует с внешней средой, в результате чего возникают значительные информационные потоки, которые движутся от агрофирмы к макросреде и наоборот. Для осуществления эффективного управления необходимо проведение обработки и дальнейшее преобразование информации в такую совокупность данных, которая повысит оперативность и результативность принимаемых решений. Однако избыточность, неточность либо недостаточность информации (как внешней, так и внутренней) является одним из первоисточников неопределенности, которая практически всегда сопряжена с агробизнесом.
Степень влияния неопределенности как на отдельное предприятие, так и на системы вышестоящих уровней варьируется в зависимости от сложности решаемых задач, возможностей оценки ситуации, сложившейся рыночной конъюнктуры и проч. В этой связи возникает необходимость формирования и/или модификации методического обеспечения, ориентированного на принятие управленческих решений в условиях неопределенности и высокого риска.
Реализовать такое стремление возможно на наш взгляд с помощью использования системного анализа, методики которого основаны на самостоятельном применении качественных и количественных методов или их совокупности. В тоже время, системный анализ нацелен на то, чтобы разделить большую начальную неопределенность на более обозримые, лучше поддающиеся исследованию при сохранении целостного (системного) представления об объекте исследования и проблемной ситуации. Данный принцип отражает основную суть декомпозиции и агрегирования [1]. В системном анализе процесс декомпозиции неразрывно связан с агрегированием, поэтому, говоря о декомпозиции, мы будем подразумевать необходимость проведения агрегирования. Применительно к агропромышленному производству более приемлемо, с нашей точки зрения, определение агрегирования как «укрупнение масштаба» посредством перенесения современных тенденций развития с низшего уровня на более высший и наоборот (например, агрофирмы - район – климатическая зона - край).
В соответствие с [3] считается, что бо
·льшую эффективность при снижении неопределенности приобретают методики, сочетающие в себе экспертные и формализованные методы. Декомпозиция является неотъемлемой частью формирования начальных этапов методик системного анализа, поэтому ее в полной мере можно отнести к экспертным методам. В качестве способов формализованного представления проблемы в аграрном предпринимательстве имеет смысл применение инструментария моделирования, в частности – многомерного статистического анализа, реализация которого обеспечивает выявление латентных и объективно существующих закономерностей тенденций развития социально-экономических систем [2].
Необходимо отметить, что практический аспект использования декомпозиции и моделирования обязывает исследователя иметь определенный уровень профессионализма, знаний в области экономической теории и математики, а также навыки применения творческого подхода, опыта и интуиции.
Методическое обеспечение управленческого процесса, направленное на снижение неопределенности в аграрном предпринимательстве и основанное на декомпозиции и моделировании, должно опираться на репрезентативную информационную базу, которая соответствует целям и задачам, которые ставит перед собой лицо, принимающее решение (ЛПР).
При декомпозиционном представлении агропромышленного комплекса Ставропольского края в виде иерархической структуры, можно выделить следующие уровни:
- предприятие;
- группа предприятий, которые находятся в аналогичных условиях хозяйствования;
- район, объединяющий некоторую совокупность агрофирм;
- природно-климатическая зона, интеграция районов в которой основана на общности характеристик природных и климатических особенностей территории;
- регион – Ставропольский край, результаты сельскохозяйственной деятельности которого формируются на основании деятельности всех агрофирм, входящих в его состав.
При системном исследовании тенденций развития отдельного уровня и/или их совокупности информационная база может быть представлена в разрезе следующих показателей: производство продукции по отраслям в натуральных единицах измерения; себестоимость и цена реализованной продукции; прибыль (убыток) от реализации продукции; уровень рентабельности; численность работающих на предприятии; среднемесячная заработная плата.
Однако перечень показателей может варьироваться в зависимости от сферы применения методов моделирования, экономической интерпретации полученных результатов, объективных и субъективных возможностей проведения анализа и т. п. Также стоит принимать во внимание особенности использования указанных методов, сложность решаемых задач, уровень знаний экспертов, осуществляющих процедуры моделирования.
В заключение хотим сказать, что аграрному предпринимательству, тесно связанному с неопределенностями различной природы происхождения, необходимо наличие механизма управления для обеспечения определенного уровня развития. Методическая основа такого механизма может строиться на совокупности применения методов декомпозиции, укрупнения масштаба и моделирования выявленных тенденций, что позволит всесторонне охарактеризовать проблему с субъективных и объективных позиций ее рассмотрения.

Список литературы:
1. Волкова, В. Н. Теория систем: учеб. пособие / В. Н. Волкова, А. А. Денисов. – М.: Высшая школа, 2006. – 511 с.
2. Многомерный статистический анализ в экономике: учеб. пособие для вузов / А. А. Сошникова [и др.]; под ред. В.Н. Тамашевича. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. – 598 с.
3. Теория систем и системный анализ в управлении организациями: Справочник / Под ред. В. Н. Волковой, и А. А. Емельянова. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 848 с.


УДК 339.137.2:338.24 (470.6)

АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИМИ СТРУКТУРАМИ В СУБЪЕКТАХ СЕВЕРО-КАВКАЗСКОГО ФЕДЕРАЛЬНОГО ОКРУГА

Небесский В.Д.
к.э.н., доцент кафедры менеджмента
ФГОУ ВПО «Ставропольский государственный
аграрный университет», г. Ставрополь

Исследования сложившейся практики управления предпринимательскими структурами в субъектах СКФО показывают неоднозначность подходов к поиску конкурентоспособности систем управления в регионах вновь образованного Федерального округа. При этом в отдельных республиках Северного Кавказа к основным факторам конкурентоспособности относят эффективность и производительность (Дагестан и Северная Осетия). В других регионах (например Ставропольский край) упор делается на конкурентоспособность ресурсов субъектов бизнеса (конкурентоспособности затрат) и конкурентоспособных фактических результатов их деятельности, а именно конкурентоспособности товаров (услуг) предоставляемых компанией, и конкурентоспособности компании, как таковой. В частности, делается упор на производство и реализацию экологически чистой продукции для курортной зоны Кавказских Минеральных вод. В крае под конкурентоспособностью фирмы понимают её способность применять совокупный конкурентный потенциал для борьбы с соперниками и достижениями конкурентных преимуществ. Ключевое значение при этом имеет сравнительная (в сравнении с конкурентами) оценка уровня способностей субъекта использования своего конкретного потенциала. Со стороны его внешнего окружения. В крае появились десятки предприятий, обеспечивающие производство конкурентоспособной продукции, соответствующей Мировому уровню качества.
В Чеченской республике и Ингушетии под конкурентоспособностью фирмы прежде всего понимают её способность удовлетворять нужды потребителей лучше, чем это делают её конкуренты. Фирма конкурентоспособна, если у неё есть конкурентное преимущество: либо она может отличать себя от конкурентов благодаря устойчивым отличительным качествам (например, в области инноваций), либо имеет более высокую производительность и как следствие более низкую себестоимость. В этой связи, по нашему мнению, менеджмент должен быть ориентирован не на рынок, а на конкурентоспособность.
В условиях модернизации российской экономики конкурентоспособность товаров и услуг должна стать центральным звеном новой, модернизированной системы управления предпринимательскими структурами во всех регионах СКФО.
Под конкурентоспособностью товаров и услуг следует понимать способность субъектов СКФО продавать их по рыночным ценам с нормальной прибылью. При этом следует различать внешнюю конкурентоспособность товаров на мировых рынках и внутреннюю – на внутреннем рынке страны, округа, региона. Следует также различать конкурентоспособность по ресурсам (по факторам достижения конкурентоспособности) и конкурентоспособность институтов страны (законодательство, нормы к традиции поведения, распоряжения властью, степень свободы и доверия).
Таким образом, конкурентоспособность синтезирует в себе множество факторов: политические, технические, экологические, экономические, социальные, психологические, управленческие и другие. Количество учитываемых факторов в каждом регионе СКФО зависит от:
а) сложности и индивидуальных характеристиках субъекта;
б) характеристик и особенность внешнего для субъекта окружения;
в) характеристик комплекса процессов управления субъектами в пространстве и во времени;
г) профессиональной и психологической (адаптационной) готовности субъекта эффективно управлять объектом на конкретном рынке (например, помогать реализовать конкурентоспособный товар, выполнять свою миссию;
д) параметров институциональной среды (власть) и инфраструктур качества правовой, налоговой, таможенной и финансово-кредитной систем силы конкуренции на конкретном рынке и других факторов.
Таким образом, конкурентоспособность любых объектов можно повысить только путем инновации (внедрения, применения) приобретенных или собственных новшеств в области повышения качества любых процессов, как на макроуровне (образовательные, политические, законотворческие, воспроизводительные и др.), так и на микроуровне (маркетинговые, инновационные, инвестиционные, производственные и другие процессы). Поскольку конкурентоспособность синтезирует и интегрирует множество различных факторов, то эффективную инновационную деятельность можно осуществлять только с применением инструментов конкурентоспособной экономики.


УДК 631.576.331:339.13

О некоторых аспектах регулирования зернового рынка

Никитенко Е.Г.
Ставропольский государственный
аграрный университет, г. Ставрополь

·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
Научный руководитель: Байдаков А.Н.

Рынку зерна экономически присущ многофункциональный характер, затрагивающий весь агропромышленный комплекс.
Большинство причин тяжелого экономического положения отрасли и функционирования зернового рынка можно свести к одной, но самой важной проблеме - игнорирование государством особой роли зерна, которая ему принадлежит в обеспечении повышения жизненного уровня населения, развития народного хозяйства и продовольственной безопасности страны.
На сегодняшний день, принимаемые государством разрозненные правовые, экономические и организационные меры по развитию зернового рынка и его регулированию не дали положительно значимых результатов, из-за отсутствия национальной концепции зерновой политики. Укреплению позиций государства мешает слабая исполнительная дисциплина, не соблюдение рекомендуемых нормативно-правовых актов и принимаемых правительством решений, как на федеральном, так и на региональном уровнях.
Повышение роли государственного регулирования должно осуществляться через Министерства сельского хозяйства регионов с целью повышения их статуса и расширения полномочий. Кроме того Министерствам Российской Федерации агропромышленного профиля следует взять на себя функции направленные на обеспечение связи и координационной деятельности между правительственными и неправительственными учреждениями, бизнесом, организациями торговли и производителями зерна.
Государственным сельскохозяйственным органам управления рыночными отношениями в сфере производства и торговли зерна необходимо:
1. Обеспечить гибкость системы экономических отношений в цепочке "производство - потребление" за счет:
- проведения постоянной и надежной протекционистской политики государства по отношению к отечественным производителям зерна при гарантии его сбыта на основе крупномасштабной государственной поддержки, обеспечивающей необходимый уровень доходов для ведения простого или расширенного воспроизводства;
- широкого использования преимуществ кооперации и агропромышленной интеграции, а также устойчивого функционирования субъектов оптовой торговли зерном на национальном и внешнем зерновых рынках;
- наличия высокоразвитой сети специализированных кредитно-финансовых и страховых институтов, государственных и коммерческих информационно-аналитических центров и разного рода служб зернового рынка, постоянно осуществляющих его мониторинг.
2. Сочетать гибкость управления с невмешательством в хозяйственную деятельность субъектов зернового рынка и одновременным регулированием процесса купли продажи на региональном, национальном и даже на межнациональном уровнях.
3. Организовать беспрепятственное перемещение зерна от его производителей к конечным потребителям по территории страны, учитывающее установление территориально-отраслевых пропорций, наиболее полно отвечающих интересам развития всего зернового хозяйства страны и отдельных ее регионов. Более эффективное использование их природных и экономических условий, развитие межрегиональных и межгосударственных зерновых связей.
4. Своевременно обеспечивать хозяйства посевной и уборочной техникой, удобрениями, посевными семенами, средствами химической защиты и складскими помещениями.
5. Усилить контроль за исполнением действующих нормативно-правовых актов. Принять ряд дополнительных законодательных документов, которые бы определяли на ближайшую и более отдаленную перспективу основные мероприятия по развитию рынка зерна, а также организационно-экономических механизмов их реализации на федеральном, региональном и местном уровнях.
6. Использовать преимущественно экономические методы государственного регулирования зернового рынка с применением "мягких" регулирующих рычагов посредством оптимального сочетания ценовой политики, бюджетной поддержки, льготного налогообложения и кредитования, а также применять другие экономические аппараты, обеспечивающие режим максимального благоприятствования развитию зерновой отрасли.
7. Формировать экспортные ресурсы зерна (не в ущерб национальным интересам страны) и обеспечить его конкурентоспособность на внешнем зерновом рынке при снижении издержек обращения. При этом более эффективно следует использовать преимущества территориального разделения труда и потенциал зернового хозяйства, который является постоянным и наиболее крупным источником национального богатства.
Для более эффективного осуществления государственного регулирования российского рынка зерна целесообразно составить программу, имеющую целевую направленность на технологическое и техническое обеспечение зернового производства - основного звена в цепи мер по выводу агропромышленного комплекса страны из кризиса.
Наряду с вышеперечисленными мероприятиями государство должно направлять и координировать деятельность научно-исследовательских институтов, занимающихся разработкой специализированных программ по планированию и прогнозированию зернового рынка РФ.


УДК 352.075:005

КОМПЛЕКСНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ОСНОВА
ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ МУНИЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ТЕРРИТОРИИ

Петрова Е.М.
к.э.н., доцент кафедры «Экономики
предприятия и бизнес-технологии в АПК»
ФГОУ ВПО «Ставропольский государственный
аграрный университет», г. Ставрополь

В условиях рыночной экономики и реформы местного самоуправления в нашей стране применение планирования как целенаправленной управленческой деятельности, связанной с определением целей муниципального развития и разработкой эффективных методов их достижения, приобретает все большую актуальность в процессе управления развитием муниципальных образований. Комплексное планирование позволяет повысить эффективность муниципального управления в традиционных для российских муниципалитетов условиях ограниченности местных ресурсов.
Российский опыт муниципального планирования неоднозначен и имеет относительно небольшой период во времени. Российские муниципалитеты стали активно заниматься вопросами собственного социально-экономического развития со второй половины 1990-х годов. В условиях отсутствия единых стандартов плановых документов местного развития в федеральном законодательстве муниципалитеты имели значительную свободу в выработке наиболее удобных для них форм планирования социально-экономического развития. Нередки были случаи подмены понятий «концепция», «стратегия», «программа», «план действий», что негативно сказывалось на качестве документов планирования и результатах их применения. С начала 2000-х годов относительная экономическая стабильность в стране, установление более-менее четких «правил игры» в политической и экономической сфере, а также накопление определенного опыта в области планирования муниципального социально-экономического развития способствовали разработке документов стратегического планирования.
В настоящее время в России не завершены основные институциональные преобразования на муниципальном уровне. На практике муниципалитеты по-прежнему сталкиваются с проблемами, связанными с разрозненностью методических установок и отсутствием достаточного опыта подготовки плановых документов. Имеет место «ведомственная разобщенность» специалистов, формирующих документы планирования. К подготовке документов стратегического значения не всегда подключаются представители местного сообщества, для которого данные документы разрабатываются. При разработке планов и программ развития российских муниципальных образований стоит двуединая задача: не только найти ключевые проекты экономического развития, но и параллельно сформировать необходимые условия для их реализации.
Следует отметить, что бывают ситуации, когда плановые документы носят «случайный характер». Так, муниципальное образование занимается разработкой планового документа в обязательном порядке во исполнение решений региональных властей иметь свои планы развития. Или разработка планов является одним из условий участия муниципалитета в каких-либо сторонних программах (например, в рамках международных программ технической помощи). Планирование также может стать элементом избирательной кампании главы местного самоуправления. Однако в последнее время все чаще за инициированием процесса разработки планов стоит целенаправленное желание добиться лучших результатов и высокой эффективности при расходовании бюджетных средств на решение вопросов местного значения.
В современной российской практике муниципального планирования выделяют ряд уровней (вертикальная структура) и видов (горизонтальная структура) планирования. Уровни муниципального планирования различаются по временному горизонту, на который данный вид планирования рассчитан: краткосрочное (1-2 года), среднесрочное (3-7 лет), долгосрочное (7-20 и более лет, чаще всего 10-15 лет). Каждому уровню планирования соответствует свой уровень конкретики и абстракции, присущи свои характерные особенности, свой арсенал методов. Граница между ними подвижна: во-первых, варьируют временные рамки, во-вторых, часто реализуются смешанные варианты, например, среднесрочное планирование с элементами стратегического. К основным видам планирования социально-экономического развития на муниципальном уровне относятся социально-экономическое, бюджетное и территориальное планирование. Основанием для их выделения служит объект планирования.
Формирование комплексной системы муниципального планирования предполагает координацию различных направлений планирования и взаимодействие систем планирования различных уровней. Однако в настоящее время система планирования в полной мере не сформирована ни на одном из уровней государственного и муниципального управления. Значительно в большей степени формализована юридически система планирования федерального уровня: многие положения определены в бюджетном, налоговом, градостроительном и земельном законодательстве, постановлениях Правительства РФ. Каждое из направлений планирования с развитием параллельно реализуемых в стране реформ начало обретать характер самостоятельной системы планирования в строго определенной сфере управления. Наиболее формализованными в рамках требований бюджетного и градостроительного законодательства являются системы бюджетного и территориального планирования. Стратегическое планирование применяется главным образом с использованием лучших практик, рекомендаций экспертов, разрабатываемых в инициативном порядке на региональном уровне методик. Взаимодействие между системами осуществляется в большей степени посредством бюджетного планирования.
На муниципальном уровне формирование комплексной системы планирования затруднено из-за отсутствия сформированных систем планирования на федеральном и региональном уровнях или их несовершенством с позиции требований современного менеджмента и законодательных норм. Опыт правоприменительной практики современного планирования на муниципальном уровне невелик. Исключением являются те муниципалитеты, которые в порядке конкурсного отбора Министерства финансов РФ были включены в программу реформирования общественных финансов и сформировали основные элементы системы бюджетного и социально-экономического планирования, а также те немногие города, которые традиционно уделяли системному управлению первостепенное внимание. В территориальном планировании процедуры разработки документов весьма затратные, поэтому наиболее подготовленными выглядят муниципалитеты, которым предусмотрены субсидии из региональных бюджетов на формирование документов в соответствии с Градостроительным кодексом РФ. Единая бюджетная система России во многом упрощает бюджетное планирование на муниципальном уровне по сравнению с другими видами планирования, так как в бюджетном и налоговом законодательстве определены нормы и механизмы взаимодействия в формате межбюджетных отношений.
В меньшей степени в практике муниципального управления формализован процесс планирования с использованием инструментов бюджетирования, ориентированного на результат. Система БОР подразумевает планирование деятельности органов публичной власти исходя из того, что целью этой деятельности должно быть достижение конкретных и измеримых социально значимых результатов. Внедрение элементов бюджетирования по результатам вносит значительные коррективы в процесс бюджетного планирования. При этом в силу рекомендательного характера применения инструментов БОР, за исключением муниципальных заданий, органы местного самоуправления самостоятельно принимают решение о методах и последовательности их внедрения.
При формировании комплексной системы планирования установление жесткой очередности разработки плановых документов не соответствует реалиям времени и невозможно с практической точки зрения. У каждого уровня публичной власти есть свой круг законодательно установленных полномочий, реализация которых невозможна без построения систем планирования своего уровня. Кроме того, многие процессы планирования идут параллельно, существуют одновременно и предполагают тесное взаимодействие.
Результативное применение механизмов координации и взаимодействия зависит от установления порядка принятия документов планирования и соблюдения норм принятых документов в процессе планирования. Поэтому органы местного самоуправления для обеспечения решения вопросов местного значения должны определить предписанные законодательством порядки, сформировать и принять соответствующие документы планирования. Установление порядков определит правила и регламенты планирования в составе системы управления, а утвержденные документы планирования позволят целенаправленно управлять развитием муниципального образования и взаимодействовать на основе принятых планов с органами государственного управления, в том числе и по вопросам софинансирования программ и проектов муниципалитета. Учитывая, что разработка документов планирования развития муниципального образования должна осуществляться скоординированно различными подразделениями и службами муниципалитета, рекомендуется сформировать специальную координационную группу, установить порядок планирования и определить ответственных лиц и сроки для разработки соответствующих документов планирования.
Таким образом, с целью повышения эффективности муниципального управления очевидной необходимостью является формирование комплексной системы планирования на муниципальном уровне. Внедрение механизмов взаимодействия и координации в процессе государственного и муниципального планирования позволяет организовать муниципальное управление развитием территории на принципах системности и с применением непротиворечивых документов планирования.


УДК 338.24

Синергетический подход к разработке государственных программ

Солгалова Я. Ю.
Ставропольский государственный
аграрный университет, г. Ставрополь
Левушкина С.В.
к.ю.н., ст. преподаватель кафедры менеджмента
ФГОУ ВПО «Ставропольский государственный аграрный университет», г. Ставрополь

Эксперты ООН предложили кардинально изменить систему госрегулирования на основе синергетической стратегии. Использование этой стратегии предполагает наличие различных структур для разработки государственной политики, образующих открытую сеть госрегулирования, где поощряются элементы здоровой конкуренции.
Проблема государственного регулирования общественного развития – одна из центральных в теории административно-государственного управления. Повышение эффективности госрегулирования социальных процессов с середины 90-х годов становится предметом пристального внимания международных организаций. Совещание экспертов, посвященное Программе ООН в области государственного управления и финансирования, предложило использовать при разработке государственных программ «Стратегию синергетического избирательного модульного совершенствования государственного потенциала». Речь идет, по существу, о стратегии комплексного долгосрочного планирования общественного развития (до 50 лет) с разбивкой на 5 – 10-летние циклы. Эксперты предлагают делать акцент именно на долгосрочном планировании, мыслить категориями «крупных стратегий и больших начинаний». Переход от преимущественно оперативного госрегулирования (1-2 года) к долгосрочному (50 лет) – новый момент для западного менеджмента.
Синергетика – современная наука о саморазвитии материальных систем. Чтобы общество двигалось вперед, необходимо поставить перед ним не просто прагматические задачи, а цели, способные вдохновить большинство населения. Поэтому при разработке государственных программ эксперты ООН предлагают широко применять аргументацию, опирающуюся на моральные факторы и нравственные категории, значимые для всего общества. Ценностный подход – еще один новый момент для западного менеджмента, который долго развивался на чисто утилитарной основе.
В предлагаемой экспертами «Стратегии синергетического избирательного модульного совершенствования государственного потенциала» раскрываются 16 основных принципов.
Немалую роль в программе играет концептуальное мышление в стратегических масштабах с упором на реалистические цели. Речь идет об отказе от строго утилитарного подхода при разработке государственных программ. Не текущие потребности сегодняшнего дня (какими бы актуальными они ни казались), а исторические цели, «касающиеся подъема и упадка наций, долгосрочных последствий революций, распада обществ и цивилизаций», должны служить экспертам в качестве определяющих. Синергетика рассматривает общественное развитие как бифуркационное, катастрофическое, неоднозначное. Каждый его момент можно интерпретировать как точку бифуркации, т.е. раздвоения сложившихся тенденций – ведь вполне вероятно подняться на ступень вверх, но можно и скатиться вниз. В точке бифуркации таится опасность общественных катастроф, но именно эта опасность и побуждает человека действовать, ускорять процессы самоорганизации, регулирования и управления.
Задача государственного регулирования – снижать вероятность неблагоприятного хода событий, минуя общественные катастрофы. Именно поэтому требуется стратегическое мышление, дающее осознание глубинной многовариантности общественного развития, доказывающее возможность человека находить и реализовывать оптимальные для себя сценарии.
Широкий творческий подход к разработке новых альтернативных вариантов особенно важен в рамках синергетической стратегии. Основная трудность состоит в отсутствии или непонимании надлежащих альтернатив. Предложение самого широкого спектра альтернативных вариантов программы – одна из главных целей. В условиях стратегической нестабильности общественного развития основной вариант может быстро устареть. Наличие альтернативных разработок позволит перейти на запасные варианты, задействовать имеющиеся резервы. Эксперты подчеркивают, что творческий подход к разработке государственных программ зависит от возможности менять свое мнение, критически переоценивать его.
Для разработки альтернативных программ, обогащающих и развивающих основную государственную линию в соответствующей области, рекомендуется широко использовать негосударственные организации, включая заинтересованные коммерческие структуры.
Эта стратегия может служить в качестве «компаса» при разработке государственных программ. Хотя все принципы носят инструментальный характер, конечная цель применения стратегии гуманитарно-политическая – придать деятельности современных правительств более высоконравственный и подотчетный характер.

Список литературы:
Глазунова Н. И. Актуальные проблемы государственного строительства и управления / Н.И.Глазунова. - М. - 2009.
Белавин В. А. Синергетика и Развитие человечества/ В. А. Белавин// Глобализация: синергетический подход. – М.: РАГС. – 2002.
Атаманчук Г. В. Синергетические аспекты государственного управления // Глобализация: синергетический подход. М.: РАГС, 2002.


УДК 005.932

Подход к стратегии развития предприятия

Терещенко Г.Г., Чуланова Ю.В.
Ставропольский государственный
аграрный университет, г. Ставрополь

·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
Научный руководитель: Сахнюк Т.И.

Большинство руководителей отечественных предприятий концентрируют свои усилия на решении текущих задач, оперативном уровне управления и, соответственно, на краткосрочном горизонте планирования. Внешняя среда меняется настолько быстро, что одних только оперативных мер высшего менеджмента по адаптации компании к новым реалиям уже недостаточно.
Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития - это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Стратегическое планирование - это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании, так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.
Весь комплекс работ по разработке и внедрению стратегии развития компании можно условно разбить на следующие крупные блоки (этапы):
- анализ инвестиционной привлекательности отрасли;
- разработка сценарного прогноза развития отрасли;
- прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках; анализ конкурентной позиции компании в отрасли (прочности бизнеса);
- финансовая оценка стратегических альтернатив; формирование образа будущего компании; разработка стратегических целей и задач; комплекс работ по внедрению стратегии.
Анализ инвестиционной привлекательности отрасли включает в себя два этапа: оценку уровня интенсивности конкуренции и оценку стадии ее развития. Ключевое место в анализе инвестиционной привлекательности отрасли отводится изучению конкурентной борьбы, определению ее источников и оценке конкурентных сил. Для этих целей используется модель движущих сил конкуренции, автором которой является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер. В соответствии с этой моделью, на уровень интенсивности конкуренции в отрасли влияют такие факторы (движущие силы конкуренции), как угроза входа в отрасль новых производителей, внутриотраслевая конкуренция, давление на производителя со стороны покупателей, давление на производителя со стороны поставщиков сырья и материалов, угроза со стороны продуктов-заменителей, макросреда и государственная политика.
Важным этапом комплекса работ по разработке стратегии развития компании является оценка стратегических альтернатив ее развития. Обычно финансовая оценка стратегических альтернатив проводится на основе специально разработанной компьютерной модели, построенной с учетом специфики бизнеса компании, сложившихся тенденций развития отрасли, существующих угроз, возможностей и ограничений.
Стержнем системы стратегического планирования является комплекс работ по разработке стратегии развития компании с использованием большой гаммы процедур. Необходимо учитывать тенденции развития отрасли, изменения конъюнктуры спроса и предложения, сильные и слабые стороны компании.
Следующим этапом комплекса работ по разработке стратегии развития компании является этап стратегического целеполагания. На этом этапе происходит качественная конкретизация образа будущего и формируется перечень долгосрочных ориентиров (5-10 лет) развития предприятия, которые могут включать в себя следующие направления:
- целевые долгосрочные ориентиры по снижению издержек производства и обращения;
- увеличение (удержание) доли на внутреннем и внешнем рынках;
- рост капитализации компании (рыночной стоимости акций);
Разработка стратегии - это длительный и трудоемкий процесс. Очень много времени отводится непосредственно на комплекс работ, связанных с внедрением стратегии.
Одним из основных результатов проектов по стратегическому планированию является разработка стратегии развития компании. Составной частью стратегии являются кратко-, средне- и долгосрочные цели и задачи компании, а также обоснование объемов, структуры и источников финансовых ресурсов, требуемых для их реализации. Формированию стратегии предшествует финансовая оценка стратегических альтернатив. Качественные и количественные ориентиры корпоративной стратегии являются основой для разработки маркетинговой, инвестиционной, технологической и организационной функциональных стратегий развития компании. Реализация стратегии обусловливает необходимость проведения соответствующих организационных преобразований. При этом организационная структура выступает в качестве основного механизма распределения ресурсов и управления компанией для достижения стратегических целей задач.


УДК 338.24

КОММУНИКАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В УПРАВЛЕНИИ ЭКОНОМИЧЕСКИМИ СИСТЕМАМИ

Устьянцев С.С.
Ставропольский государственный
аграрный университет, г. Ставрополь

·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
Научный руководитель: Коршикова М. В.

В процессе специализации управленческого труда коммуникация выделилась в относительно самостоятельный вид деятельности, который в России пока недооценивается. Коммуникация может объединить два разнонаправленных вектора в развитии национальной экономики: количественный рост за счет конъюнктурных факторов и качественный рост основных воспроизводственных процессов.
В России большая часть работ по теории коммуникации посвящена преимущественно паблик рилейшнз - PR. При этом экономические аспекты по разным причинам оказываются на втором плане. Кроме рекламы, ни один вид коммуникации до сих пор не рассматривался в качестве фактора экономического развития.
Раскрывая сущность коммуникационного менеджмента как фактора повышения эффективности, управления экономическими системами, целесообразно подчеркнуть двуединую природу коммуникационного менеджмента.
С одной стороны, коммуникационный менеджмент есть составляющая часть теории управления экономическими системами. Он изучает взаимодействие и взаимосвязь во времени и пространстве элементов, которые формируют и эффективно используют все виды капитала экономических систем, а также познает закономерности обмена информацией, знаниями и интеллектуальной собственностью в процессе формирования и развития экономической системы.
С другой стороны, коммуникационный менеджмент рассматривается как самостоятельная профессиональная деятельность производителя, посредника и потребителя по реализации коммуникационной стратегии, сформированной в соответствии с мотивами, установками, интересами, отношениями и конкретными целями каждого.
Можно сделать вывод о миссии коммуникационного менеджмента: формирование и реализация стратегии приращения ценности человека как субъекта хозяйствования через увеличение всех видов капитала экономической системы.
Миссия напрямую связана со стратегией коммуникационного менеджмента, которую можно рассматривать как обеспечение различного рода информацией (данными) цикла "производство-менеджмент-маркетинг". Стратегия, в свою очередь, определяет цель коммуникационного менеджмента - повышение эффективности экономической системы, формирование и использование всех видов ее капитала путем организации коммуникативного пространства. Цель, соответственно, формируют задачи коммуникационного менеджмента: отбор и аккумулирование информации из внешних по отношению к данной экономической системе источников; классификация, трансформация, обеспечение доступности информации; распространение и обмен информацией как внутри системы, так и вне ее; поиск эффективных способов, инструментов и механизмов интегрированной коммуникации; воплощение фирменной коммуникации в продуктах, услугах, документах, базах данных и программном обеспечении; создание, оценка и использование нематериальных активов.
Объектом коммуникационного менеджмента является процесс коммуникации, направленной на формирование и использование всех видов капитала экономической системы.
Субъектом коммуникационного менеджмента выступают высшие должностные лица, принимающие стратегические решения по поводу развития организации.
Использование коммуникативного ресурса в управлении экономическими системами характеризуется эффектом сетевого взаимодействия.
Эффект сетевого взаимодействия порождает возрастающую полезность коммуникативного ресурса и его возрастающую предельную производительность. Чем больше участников коммуникационного процесса, тем больше ценность каждого контакта. Чем больше коммуникационных контактов, тем больше полезность и, соответственно, экономический эффект от каждого отдельного контакта. Возникает своего рода положительная обратная связь, когда все участники коммуникации заинтересованы в расширении этой сети и получают прирост эффекта от такого расширения. Кроме того, эффект сетевого взаимодействия выражается в использовании выработанных коммуникацией стандартов.
Задачи коммуникационного менеджмента требуют нового сочетания технологий и инструментов, позволяющих содержательно реформировать управление коммуникацией экономической системы, используя интегрированный подход.
Качество капитала экономической системы определяется условиями его производства. И управление коммуникацией (коммуникационный менеджмент), суть которого заключается во взаимодействии и взаимосвязи во времени и пространстве элементов, формирующих и эффективно использующих все виды капитала экономических систем, может найти свое место в национальной концепции реформирования и обновления России - концепции, направленной на радикальное улучшение условий жизни россиян во всех звеньях постиндустриальной цивилизации.


УДК 330.101:005

Особенности применения методов управления предприятием

Шапошников Р.А.
Ставропольский государственный
аграрный университет, г. Ставрополь

·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
Научный руководитель: Сахнюк Т.И.

Формирование нового механизма управления в современных условиях хозяйствования продиктовано объективными условиями осуществляемых экономических реформ. В первую очередь это связано с переходом от планово-административной системы к новым формам управления. Поэтому особую значимость в этой ситуации приобретает выбор и совершенствование методов управления. Приоритетность экономических рычагов в управлении производством объясняется тем, что в условиях многоукладной экономики они способны обеспечить качественно новый уровень управления производством и возможность реализации рыночной концепции.
Актуальность данного направления исследований не вызывает сомнения, так как экономические методы управления предназначены для достижения эффекта, удовлетворяющего требования коллектива в целом и личности в частности. Экономические методы способствуют выявлению новых возможностей, резервов, что предполагает использование таких инструментов, как планирование, оплата труда и премирование, прибыль, цены, кредитование, финансирование, налоги, лизинг, штрафы, страхование, проценты за услуги, амортизационные отчисления, денежная наличность, ценные бумаги, запасы товароматериальных ценностей, основной капитал, экономический анализ.
Сложность проблемы состоит в обеспечении комплексной субординации хозяйственных связей и экономических зависимостей внутри трудовых коллективов. Специфика производства аграрной сферы и экономическая нестабильность этой отрасли не позволяют реализовать общеметодологические подходы обеспечения экономического механизма в управлении и тем самым предопределяют необходимость обоснования теоретических основ использования экономических методов в управлении сельскохозяйственным производством.
На деятельность сельскохозяйственного предприятия оказывают воздействие многие внешние экономические факторы: возраст населения, конкуренция на внутреннем и международном рынках, технологический уровень отраслей АПК, доступность ресурсов, положение на финансовых рынках, поведение покупателей и платежеспособный спрос, рынок труда, политическая ситуация в стране и мире, поведение внутренних инвесторов, правовые и административные ограничения, вмешательство со стороны правительства и др. Воздействие каждого из названных экономических рычагов на управляемую систему в зависимости от уровня управления будет разным. Такие рычаги, как кредитование, бюджетное финансирование, налоги, страховые платежи, и ряд других влияют косвенно, так как устанавливаются внешними по отношению к предприятию органами. Прямое воздействие на работников оказывают оплата труда, премирование и др., установленные на самом предприятии.
В новых условиях хозяйствования возрастает роль планирования, которое становится центральным звеном управления в процессе достижения целей предприятия. При планировании производства и реализации продукции используются самые разнообразные нормативы (нормы выработки и расценки, нормы расхода семян, кормов, удобрений, топлива, цены и др.), каждый из которых, имея экономическое содержание, оказывает определенное воздействие на эффективность деятельности работников. В планах предприятия находят отражение различные факторы не только экономического, но и социального характера, что в свою очередь требует от руководителя знания как экономических законов, так и мотивационного механизмам управления.
Перестройка экономического механизма по совершенствованию планирования, экономического стимулирования и управления должна обеспечить необходимые социально-экономические предпосылки реализации программы перехода на работу в условиях рынка. Для этого коренным образом должна измениться методология и технология планирования, в основе которых лежит нормативный метод. С учетом нормативов формируются взаимоотношения организации как с вышестоящими организациями управления, так и с бюджетом. Применение стабильных нормативов позволяют улучшить систему образования средств, остающихся в распоряжении организации для решения различных экономических и социальных проблем. То есть после обязательных отчислений и платежей образуются фонды производственного, социального развития и оплаты труда. Поэтому планирование нельзя полностью относить к экономическим методам управления. План является средством административного воздействия.
Еще одной немаловажной задачей является изменение хозяйственного механизма с целью создания таких экономических и организационных условий, при которых организация была способна выполнить возложенные на нее функции на самом высоким уровне. Перспективным в этом направлении мы считаем необходимость предоставления подразделениям предприятия относительной имущественной, организационной, экономической и финансовой самостоятельности. При создании новой системы внутрихозяйственных экономических отношений важнейшим условием является организация внутрихозяйственных договорных отношений между предприятием и его подразделениями.
Таким образом, в руках руководителей и специалистов предприятий АПК имеется большой выбор средств экономического воздействия, к использованию которых подходить следует творчески. Многие из них, однако, могут быть реализованы лишь в связке с методами административного воздействия.



С Е К Ц И Я 2
Информационные технологии в экономике и менеджменте

Руководитель секции – кандидат экономических наук, доцент Алтухова Л.А.
Заместитель руководителя секции – ассистент Запорожец Д.В.


УДК 334.724.6:005:004

Менеджмент внедрения информационных технологий в систему управления предприятием

Агарёва Н. В., Челомбицкая Е. А.
Ставропольский государственный
аграрный университет, г. Ставрополь

·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
Научный руководитель: Сахнюк Т.И.

Внедрение Интегрированной Информационной Системы Управления Предприятием - задача, которая стоит перед топ-менеджерами многих российских компаний и не имеет простого и ясного решения. Сегодняшняя ситуация на рынке консалтинга характеризуется двумя особенностями: с одной стороны, достаточно много предложений по разработке и внедрению решений класса ERP (Enterprise Resource Planning), с другой - практически отсутствует положительный опыт их успешной реализации.
С точки зрения использования информационных технологий, практически всю совокупность представленных на рынке компаний можно разделить на четыре категории, в которых:
- в процессе развития внедрены различные, не связанные между собой системы для учета и управления предприятием по отдельным направлениям деятельности, таким, как продажи, закупки, склад, бухгалтерия, персонал и т.д.;
- внедрена интегрированная информационная система, разработанная «под заказ» и включающая в себя компоненты из перечисленного списка возможных модулей, но не соответствующая современному уровню и требованиям постоянно появляющихся новых стандартов;
- практически не используются информационные технологии (за исключением бухгалтерии) в управлении процессами и ресурсами;
- была предпринята попытка внедрить промышленную систему, характеристики которой соответствуют требованиям одного из принятых стандартов, но результат внедрения - неудовлетворительный.
Есть еще две категории, но представляющие их компании, скорее всего, уже не являются потенциальными потребителями новых решений. Одни из них - это те, которые уже сделали свой выбор и находятся в процессе его реализации, другие - в которых успешно внедрена какая либо из известных ERP-систем (следует отметить, что таких компаний в России практически нет).
Несмотря на достаточно высокий уровень предложения и потенциально высокий уровень спроса, лишь немногие топ-менеджеры решаются на проведение такого рода изменений:
- менеджеры, у которых уже работают какие-либо информационные системы, стоят перед дилеммой: либо потратить немалую сумму на «интегрированное решение», эффект от которого далеко не очевиден, и при этом выбросить на свалку «старые добрые» программы, которые, не соответствуют современному уровню реализации, но проверены временем и «работают»; либо оставить все как есть, и забыть про современные концепции.
- менеджеры компаний, в которых до сих пор, в лучшем случае, автоматизирована лишь работа бухгалтерии - вообще плохо представляют технологию внедрения IT-решений и объемы требуемых ресурсов.
- менеджеры, которые уже приобрели опыт неудачного внедрения одной из известных систем, имеют особое мнение на этот счет, и представляется достаточно сложной задачей найти доводы и аргументы, которые заставили бы их поверить в возможность успешного проведения изменений и повторить попытку.
По опыту российских аналитиков, в большинстве случаев выявляются следующие основные проблемы при внедрении систем управления: отсутствие постановки задачи менеджмента на предприятии; необходимость в частичной или полной реорганизации структуры; необходимость изменения технологии бизнеса в различных аспектах; сопротивление сотрудников; временное увеличение нагрузки во время внедрения системы; отсутствие лидера и квалифицированной команды для ее внедрения.
Необходимо разработать методику, направленную на то, чтобы выявить эти проблемы не на этапе внедрения самого решения, а до того, и, соответственно, заранее провести комплекс изменений и развивающих мероприятий. В этом случае, процесс внедрения информационных технологий уже можно было бы рассматривать как достаточно жесткую и вполне ограниченную задачу, решаемую в рамках, более общего, процесса организационного развития, направленного на трансформацию всей организации.
Наряду с отмеченными затруднениями, методология организационного развития позволяет выявить симптомы других проблем различных уровней, которые, к сожалению, не учитываются при традиционном подходе.


УДК 330.47

Информационные системы в экономике

Вержбицкая К.В., Парахина А.А.
Ставропольский государственный
аграрный университет, г. Ставрополь

·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
Научный руководитель: Назаренко А.В.

Современная экономика немыслима без информации. Тысячи предприятий, миллионы налогоплательщиков, триллионы рублей, биржевые котировки, реестры акционеров - все эти информационные потоки необходимо оценить, обработать, сделать необходимые выводы, принять правильное решение.
Современный специалист - экономист должен уметь принимать обоснованные решения. Для этого наряду с традиционными знаниями, такими как основы менеджмента, основы внешнеэкономической деятельности, банковское дело, административное управление, налогообложение он должен владеть информацией по построению информационных систем.
Сегодня обработка экономической информации стала самостоятельным научно-техническим направлением с большим разнообразием идей и методов. Отдельные компоненты процесса обработки данных достигли высокой степени организации и взаимосвязи, что позволяет объединить все средства обработки информации, на конкретном экономическом объекте понятием "экономическая информационная система" (ЭИС).
Экономическая информационная система (ЭИС) - это совокупности внутренних и внешних потоков прямой и обратной информационной связи экономического объекта, методов, средств, специалистов, участвующих в процессе обработки информации и выработке управленческих решений.
ЭИС имеют сложную структуру, используют ресурсы нескольких категорий, состоит из отдельных частей, называемых подсистемами. Общую структуру информационной системы можно рассматривать как совокупность подсистем независимо от сферы применения. В этом случае говорят о структурном признаке классификации, а подсистемы называют обеспечивающими. Основные обеспечивающие подсистемы: техническое, математическое, информационное, программное, лингвистическое,  организационное, правовое, эргонометрическое.
К основным  функциям  ИС относятся функции сбора и регистрации информационных ресурсов, их хранение, обработка, актуализация, а так же обработка запросов пользователя.
Сбор и регистрация обеспечивает фиксирование информации о состоянии предметной области. Работы выполняется как до основного программно-аппаратного комплекса, так в его среде. Реализация функций зависит от источника информации, в качестве которого могут выступать бумажные носители, электронные, автоматизированные технические системы.
Автоматизированные Информационные Системы (АИС) - совокупность информации, экономико-математических методов (ЭММ) и моделей, технических, программных, технологических средств и специалистов, предназначенную для обработки информации и принятия управленческих решений. АИС создается для удовлетворения информационных потребностей конкретного пользователя, и он принимает непосредственное участие в ее работе (решает задачи на основе информационного, программного обеспечения, которые созданы проектировщиками и другими специалистами на этапах проектирования и подготовки процесса автоматизации обработки информации). Опыт создания АИС и АИТ показывает, что только специалист наиболее полно и квалифицированно может дать описание выполняемой работы, входной и выходной информации. Участие пользователя не может ограничиваться только постановкой задач, он должен проводить и пробную эксплуатацию АИС и АИТ. Находясь за компьютером, пользователь может обнаружить недостатки постановок задач, корректировать при необходимости входную и выходную информацию, формы выдачи результатов, их оформление в виде документов. Участие пользователя в создании АИС и АИТ должно обеспечивать в перспективе как оперативное и качественное решение задач, так и сокращение времени на внедрение новых технологий. Пользователь должен быть заранее ознакомлен с методикой проведения обследования объекта, порядком обобщения его результатов, что ему поможет определить и выделить подлежащие автоматизированной обработке задачи, функции, квалифицированно сделать их постановку. На основе постановки задачи программист должен представить логику ее решения и рекомендовать стандартные программные средства, пригодные для ее реализации. Создание АИС и АИТ не столько приводит к высвобождению специалистов, сколько выдвигает к ним новые требования, т.е. позволяет качественно изменить их труд. Наиболее важным требованием к специалистам являются: умение осуществить постановку задач, т.е. составить алгоритмы их решения, установить состав информационного наполнения вычислительных процедур для получения искомых результатов, сформулировать требования к методам контроля решаемых задач.
Усложнение информационных процессов современного производства диктует необходимость определения условий, выполнение которых позволило бы повысить его эффективность. При этом под материальным производством понимаются не только производство изделий, например, на заводах и фабриках, но и такие сферы деятельности, как торговля, транспорт, реклама и многие другие, а точнее - практически все сферы деятельности человека.


УДК 338.24

ИНФОРМАЦИОННЫЕ РЕСУРСЫ В УПРАВЛЕНИИ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СИСТЕМОЙ

Кузьменко И.П.,
к.э.н., доцент кафедры теоретических основ
электротехники ФГОУ ВПО «Ставропольский
государственный аграрный университет», г. Ставрополь
Никитенко Т.В.
к.э.н., доцент кафедры "Финансы и кредит"
Ставропольского филиала Московского гуманитарно-
экономического института, г. Ставрополь

Социально-экономические преобразования в регионах, их возрастающая сложность и зависимость не только национальных, но и глобальных факторов окружающей среды предопределили необходимость создания такой системы управления, которая должна наилучшим образом задействовать ресурсный потенциал территории. Существующие управленческие механизмы не предусматривают использование новых подходов, в соответствии с которыми государство и регионы могут рассматриваться не с позиций соподчиненности уровней власти, а как системы с распределенными центрами управления, ориентированные на собственные, согласованные интересы и цели.
Основной особенностью стратегического управления территориальными социально-экономическими системами является наличие взаимообусловленных слабоструктурированных проблем и возникающая в процессе их разрешения неопределенность. В этой связи четкая формализация применяемых управленческих технологий и оценка их результативности с помощью количественных критериев не всегда возможны. Адекватным методологическим приемом разработки механизмов повышения эффективности принимаемых управленческих решений является использование системно-кибернетического подхода, подразумевающего жесткое закрепление информационной составляющей в системе управления эргатического типа. При этом накопление, преобразование, передача информации осуществляются в рамках коммуникативной функции менеджмента (рисунок 1).
Высокая мера информационности системы является условием синхронизации ее составных частей, уменьшения энтропии, что в свою очередь, приводит к повышению степени согласованности во взаимодействии элементов и упорядоченности ее структуры в целом.

13 SHAPE \* MERGEFORMAT 1415
Рисунок 1 – Информационный блок в составе управляющей подсистемы

Таким образом, направленный характер передачи и восприятия сообщений, основанных на определенной системе знаков, дает возможность обеспечить выработку адекватных совокупности стратегических целей и задач регионального развития управленческих решений.
Для выработки рациональных управленческих решений по оптимизации бизнес-процессов территориального воспроизводственного комплекса целесообразно совместить базы данных типовых решений и первичной информации. Это позволит организовать бизнес-процессы таким образом, чтобы региональная специфика могла быть полностью реализована в национальном экономическом пространстве, а взаимодействие органов государственной власти и местного самоуправления с корпоративными структурами стало максимально результативным (рисунок 2).
Базы данных типовых решений, по нашему мнению, должны быть представлены документированными сообщениями в виде зафиксированной на материальном носителе информации с реквизитами, позволяющими ее идентифицировать. Сюда относятся законы, постановления, приказы, распоряжения, нормативные акты, программы развития и другие документы, регламентирующие общие правила хозяйственной деятельности и построения социальных отношений.

13 SHAPE \* MERGEFORMAT 1415
Рисунок 2 – Информационные ресурсы в управлении
социально-экономической системой

Базы данных первичной информации следует определять как совокупность сведений экономического, финансового, технологического и иного характера в части детерминации ретроспективного, текущего и перспективного состояния отдельных элементов изучаемой системы. Этот тип сведений представляется материалами Федеральной Службы государственной статистики РФ и ее территориальных органов, отчетными документами хозяйственных и иных субъектов и т. д.
Наличие в достаточном объеме информационных ресурсов обоих типов дает возможность реализовать принцип структурно-функционального и динамического единства в процессе построения рациональной системы управления социально-экономическим развитием территории.


УДК 378.147:631.152

Самостоятельная работа студентов по основам менеджмента с использованием компьютерных технологий

Сахнюк Т. И.
к.э.н., доцент кафедры менеджмента
ФГОУ ВПО «Ставропольский государственный
аграрный университет», г. Ставрополь

Компьютер является прекрасным средством активизации самостоятельной работы и незаменимым посредником в процессе обучения между преподавателем и студентом или книгой и студентом.
В методическом плане работу студента на компьютере можно осуществлять по одной из следующих схем.
1. Пассивное использование компьютера для освоения студентом определенной порции материала.
2. Активная творческая работа с компьютером.
Работа по первой схеме заключается в том, что студент в интерактивном режиме использует обучающую или контролирующую программу, заранее разработанную преподавателем.
Программа, следуя замыслу преподавателя и в зависимости от своего назначения, может осуществлять весь цикл обучения и контроля.
Например, в процессе работы студент может получить на экране необходимую информацию, а затем текстовые вопросы или задачи, по которым производится оценка знаний студента. Эффективность применения компьютера в этом случае в очень большой степени зависит от профессионального опыта и методического мастерства автора программы.
Достоинство этой схемы разгрузка преподавателя от утомительных и однообразных консультаций по рутинным вопросам. Кроме того, вся эта процедура служит эффективным методом снятия комплекса неполноценности студента, так как студент может запускать программу неограниченное число раз, добиваясь необходимого положительного результата самостоятельно, без участия преподавателя.
Активное использование компьютера основано на более высоком уровне изучения материала, определенном его целевым назначением.
В этом случае перед студентом ставится индивидуальная задача по созданию программы на компьютере по какому-либо вопросу изучаемой дисциплины. Это может быть лабораторная работа, расчетно-графическое задание, а на старших курсах раздел курсовой или будущей дипломной работы. В процессе работы над программой студенту приходится включиться в довольно сложный творческий процесс по переложению усвояемого материала на строгий и однозначный алгоритмический язык компьютера. При этом превалируют творческие элементы процесса, усвоение знаний соответствующего материала происходит как бы между прочим без какого-либо усилия со стороны исполнителя.
Вторая схема использования компьютера требует от преподавателя значительных затрат времени со студентом за пультом управления компьютера. Вознаграждением за это явиться моральное удовлетворение результатами своей работы.
Опыт компьютеризации самостоятельной работы показал следующее:
1. Студенты овладевают большим количеством материала в расчетах методов определения параметров исследуемых объектов, причем с получением обширного поля числовых результатов.
2. Студенты не только закрепляют понятия и знания, но и приобретают навыки использования вычислительных средств и методов.
3. Повышается познавательная активность обучаемых. Представляется, что это связано не только с привлекательностью вычислительных средств, но и с их высокой результативностью.
4. Процесс решения учебных задач приближается к реальной исследовательской деятельности, когда задачи решаются привлечением комплекса знаний, умений, навыков, технических средств, а также соответствующей организацией работы.
5. Осуществляется обратная связь от студента к преподавателю, выполняемая машинным контролем умений и навыков всех обучаемых, позволяющая оперативно изменять приоритеты отдельных частей изучаемой дисциплины на аудиторных занятиях.
Активные формы обучения имеют особое значение. Применение на занятиях деловых игр на компьютере активизируют и интенсифицируют обучение студентов, а также вырабатывают практические навыки. В связи с этим активные формы обучения в курсе менеджмента в сельскохозяйственном производстве – наиболее эффективное направление совершенствования учебного процесса, повышения качества подготовки специалистов.
К активным формам обучения в курсе управления мы относим, в первую очередь, деловые игры, разбор производственных и психологических ситуаций, выполнение индивидуальных задании, вместо традиционных семинарских занятий.
Большое значение в совершенствовании практического обучения студентов экономического факультета Ставропольского государственного аграрного университета имеет включение в учебный процесс деловых игр на компьютере.
Важнейшей целью деловой игры является выработка у студентов навыков менеджера, умение выбора наиболее эффективного варианта решения конкретной организационной ситуаций, а также навыков оформления деловых документов. Для организации деловой игры студенты разделяются на небольшие группы произвольно либо по их желанию. В каждой из них выбирается лидер, который координирует работу и отвечает за готовность группы. Для проведения игры студенты обеспечиваются методическими указаниями, необходимым справочным материалом.
В процессе работы определяется потребность в технике, рабочей силе и материальных средствах. По результатам расчетов составляются графики работы техники, заявки на удовлетворение потребности в материальных ресурсах, решаются вопросы по организации труда и материальному стимулированию. Преподаватель имеет право усложнять производственную ситуацию (ограничить набор техники, сроки проведения работ ввиду ухудшения погодных условий, количество постоянных рабочих).
Результаты работы каждая труппа выносит на обсуждение всех студентов, которые имеют право задавать вопросы по решению тех или иных производственных и организационных ситуаций, аргументирование оценивать работу своих товарищей.
Деловая игра, кроме своего основного назначения, способствует активности мышления студентов, умению логически доказывать верность принятого решения и вносит определенный эмоциональный настрой в проведении занятий.


УДК 004:005

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

Терновая П.Г.
Ставропольский государственный
агарный университет, г. Ставрополь

·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
Научный руководитель: Сахнюк Т.И.

На сегодняшний день одной из актуальных проблем в управлении организацией является применение высшего уровня качественных информационных технологий, которые представляют собой систему методов и способов сбора, передачи, накопления, обработки, хранения, представления и использования информации.
Сервисные информационные технологии помогают фирмам, организациям, предприятиям постепенно переходить от простых учетных систем к более сложным, корпоративного уровня системам. Отличительной особенностью этих систем является то, что они позволяют в едином информационном пространстве охватить полностью всю деятельность предприятия.
Тому примером может быть то, что еще несколько лет назад автоматизация затрагивала только расчет зарплаты и кадровое делопроизводство, а сегодня программные продукты для служб персонала вышли на новый качественный уровень и включают не только средства сбора и учета данных по персоналу, но и функции современного HR-менеджмента.
Основные задачи, которые ставит перед собой HR-менеджмент - это управление результативностью, компетенциями, обучением и развитием, подбором сотрудников, льготами и компенсациями, лояльностью, организационными изменениями, а также работу с резервом и планирование карьеры, ведение архивов. [1]
В настоящее время имеются два различных варианта развития программного обеспечения, направленных на решение:
1) задач исследования операций в экономике, использующих базу данных управленческого учета;
2) задач финансового бухгалтерского учета, фиксирующих состоявшиеся хозяйственные операции и отражающих финансовое состояние организации в виде баланса с последующим анализом. [2]
Системный, или как его еще называют, корпоративный подход к процессу управления организацией представляется наиболее эффективным, так как позволяет обеспечить согласованность, по крайней мере, непротиворечивость, краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных управленческих решений.
Краткосрочные управленческие решения однозначно отображаются на хозяйственных операциях организации и учитываются в виде бухгалтерских проводок. Бухгалтерские проводки за определенный период времени (традиционно месяц, квартал, год) обобщаются в оборотный баланс и ряд отчетных форм на его основе. Среднесрочные и долгосрочные управленческие решения находят свое выражение в бюджетах организации, составляемых, как правило, на год, пять, десять лет. А бюджеты есть не что иное, как плановые показатели по всем (или отдельным, в зависимости от подробности и ориентации планирования) пунктам баланса, отчета о прибылях и убытках, отчета о движении денежных средств и прочим отчетным формам. [2]
Необходимо упомянуть о том, что построение любой системы управления включает три обязательных этапа, а именно:
- создание информационного пространства, необходимого для определения управляющих воздействий;
- разработку методологии синтеза управлений (в нашем случае автоматизированного принятия управленческих решений);
- создание форм (в том числе экранных) представления информации о рекомендуемых управленческих решениях и обоснованиях выданных рекомендаций. [3]
В новых системах, помимо средств составления типовой отчетности и доступа к кадровой информации, есть также инструменты оперативного анализа данных, поддержки принятия решений. Функциональность предлагаемых программных продуктов позволяет существенно увеличить круг пользователей, что особенно актуально для организаций с расширенной структурой управления. Столь объемный комплекс решаемых задач дает возможность трансформировать работу с персоналом в реальное управление человеческими ресурсами.
Таким образом, можно сказать о том, что проблема создания единого информационного пространства организации на сегодня успешно решена, и это решение реализовано в многочисленных программных продуктах, которые используют профессиональные разработчики систем управления предприятием. При этом термин «управление» используется в смысле упорядоченного и наглядного представления фрагментов информационного поля в нужном месте системы, т. е. в смысле «managment system», а не «control system».
В заключение хотелось бы еще раз отметить, что информационная технология является неотъемлемой составной частью бизнеса компании, во многом определяющей успех ее основной деятельности. Ориентация технологии на достижение стратегических целей бизнеса сегодня должна стать нормой, построение эффективной информационно-технологической стратегии позволит компаниям приобрести новое конкурентное преимущество на рынке.
Список литературы:
1. Настольная книга HR-менеджера / Верховская Е., Кошелева А. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
2. Локтионов М.В. Системный подход в менеджменте – Генезис, 2000.
3. SAP ERP: Построение эффективной системы управления / перевод с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.


С Е К Ц И Я 3
Менеджмент. Управление человеческими ресурсами

Руководитель секции – доктор экономических наук, профессор Беликова И.П.
Заместитель руководителя секции – к.ю.н., старший преподаватель Лёвушкина С.В.


УДК 005.96

Технология отбора, подбора и найма персонала. Формирование кадрового резерва и профориентация

Агарёва Н.В.
Ставропольский государственный
аграрный университет, г. Ставрополь

·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
Научный руководитель: Назаренко А.В.

Отбор кадров это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.
Процесс отбора кадров осуществляется в несколько этапов. Основными из них являются
- предварительная отборочная беседа;
- заполнение заявления и анкеты;
- собеседование с менеджером по найму;
- тестирование;
- проверка рекомендаций и послужного списка;
- медицинский осмотр.
По их результатам линейный руководитель(в малых и средних организациях) или менеджер по найму (в крупных) принимает окончательное решение о принятии на работу. При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:
ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности.
отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет;
обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);
ориентация на наиболее квалифицированные кадры (хороший специалист, сколько бы ему ни платили, всегда обходится дешевле, чем плохой), но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.
Одним из направлений работы службы управления персоналом является наем новых работников. Его основной задачей является удовлетворение потребности фирмы в персонале.
Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Наем осуществляется:
- при создании фирмы;
- при расширении фирмы;
- при замене работников, уволившихся из фирмы.
Правила отбора и найма персонала целесообразно иметь в письменном виде. Кадровый резерв это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.
Типы резерва:
1.По виду деятельности.
Резерв развития группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры профессиональную либо руководящую карьеру.
Резерв функционирования группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.
2.По времени назначения.
Группа А кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;
Группа В кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.
Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:
- руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;
- главные и ведущие специалисты;
- специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;
- молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.
Профессиональная ориентация система мероприятий по ознакомлению с миром профессий и спецификой различных видов деятельности. Профессиональная ориентация включает в себя:
1) Профессиональное просвещение обеспечение молодежи информацией о мире профессий, учебных заведениях, возможностях профессиональной карьеры;
2) Профессиональное воспитание формирование у молодежи трудолюбия, работоспособности, профессиональной ответственности, способностей и склонностей;
3) Профессиональное консультирование по вопросам выбора профессии, трудоустройства, возможностей получения профессиональной подготовки;
4) Профессиональное развитие личности и поддержку профессиональной карьеры, включая смену профессии и профессиональную переподготовку.
Для проведения профессиональной ориентации нужно располагать социально-экономическими характеристиками профессий, знать перспективы развития профессии, районы распространения профессий, уровень доходов профессионалов, пути получения квалификации и перспективы профессиональной карьеры, а также особенности рынка труда.


УДК 331.105.22-021.53

Авторитет руководителя

Асанов А.М.,
к.э.н., профессор кафедры менеджмента
Северо-Кавказского филиала МГЭИ, г. Минеральные Воды
Карамян И.Р.
ассистент кафедры менеджмента
Северо-Кавказского филиала МГЭИ, г. Минеральные Воды

При всем многообразии видов и аспектов власти, а также способов властвования можно выделить её сущность как главного средства, позволяющего выделить её сущность, позволяющего осмысленно соединить действия людей для реализации поставленных целей. Происхождение власти связано с необходимостью преодоления беспорядка и установления порядка. Властвующий должен хорошо знать как личные интересы и цели подчиненных ему работников, так и задачи стоящие в целом перед коллективом с тем, чтобы направить их в единое русло.
Факторами успешной деятельности руководителя являются:
- умение создавать результаты и желание работать для их достижения;
желание и способность нести ответственность за порученное задание и принимать рискованные решения;
готовность начинать процессы изменений, управлять ими и использовать в интересах фирмы;
искусство принимать быстрые решения;
способность сосредоточиваться на настоящем и будущем;
творческий подход к своей работе;
- постоянное самосовершенствование, хорошая психическая и физическая форма;
- умение правильно использовать свое время, ценить время своих подчиненных;
умение организовать людей, довести начатое дело до конца;
требовательность к себе, людям и делу;
умение мотивировать себя и персонала.
А.В. Карпов отмечает, что формы власти, как правило, сочетаются в деятельности руководителя, а одним из важнейших его профессиональных качеств является не только комплексная опора на формы власти, но и их «дозировка» в зависимости от ситуации, от того, в отношении кого они используются. Это качество является также основой для формирования интегрального управленческого образования.
В более широкой перспективе последующей понятийной рационализации удобнее представить авторитет как самопорождение власти - власть одновременно создаёт его и создаётся им. Благодаря смысловым ассоциациям авторитета может при этом отождествляться то с источником, то с результатом, то с атрибутами подобного порождения. Так и возникает основа для различных, внешне взаимоисключающих трактовок рассматриваемого понятия.
Авторитет - это заслуженное доверие, которым руководитель пользуется у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе, признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям. Авторитет - это определенная роль, с которой связаны соответствующие ожидания окружающих. От «авторитета» ожидают, кроме больших знаний и умственных способностей он будет в состоянии указать другим, что и как они должны делать, причем правильность его советов подтвердится на практике. Но авторитет - это и психологическое состояние личности, играющей эту роль. Он складывается из сознания своих возможностей, компетенций и понимания того, что ожидают от него окружающие, сознания своих прав и привилегий, а также значения собственной деятельности. Большинство людей, играющих роль лидера, связывают её с чувством собственной ценности. Поэтому рост авторитета рассматривается руководителем, как собственная победа, а потеря его - как личная трагедия.
Согласно Ю.П. Степкину, следует говорить о трех формах авторитета руководителя: моральном, функциональном и формальном авторитете. Первые две его формы образуют психологический авторитет, последняя должностной авторитет работника. Формальный (или служебный, должностной) авторитет обусловлен тем набором властных полномочий, прав, которые дает руководителю занимаемый им пост. Понятно, что возможности в этом отношении руководителе разных рангов в разных организациях весьма различны, и диапазон их проявлений очень широк. Американские ученые Г. Кунц и С. Доннел отмечают, что должностной авторитет способен обеспечить не более 65% подобного влияния. 100%-ю отдачу от работника руководитель может получить, лишь опираясь еще дополнительно и на свой психологический авторитет.
Основаниями морального авторитета служат мировоззренческие и нравственные качества личности. Ядро функционального авторитета составляют компетентность человека, его деловые качества, его профессиональная деятельность.
Авторитет всегда поддерживается с помощью многочисленных мероприятий и своеобразных «общественных ритуалов» - выражения уважения, предоставления первенства, выделения в коллективе и т.д. Способствует поддержанию авторитета и информация о хороших результатах работы. Подорвать же его можно самыми разнообразными способами: ставить под сомнение права лидера, преуменьшение успехов, не уважения и делают это не только скрытно, но и явно. Эти объективные противоречия сопровождаются противоречиями субъективными. Человек, считающий себя авторитетом, убежден в своей силе, правоте, в том, что он больше знает и лучше понимает, что окружающие, которые должны это осознавать и слушать его. Но он вынужден считаться с тем, что и он может сделать ошибку, может скомпрометировать себя незнанием каких-то вещей плохой ориентацией в обстановке и неточным предвидением хода событий, порождающих ошибочные, решения. Он также не может не замечать в своем окружении людей, которые сомневаются в его авторитете или, как минимум, не высказывают ему должного авторитета. Подобная ситуация порождает конфликт и связанное с ним беспокойство, которое отравляет жизнь руководителя.
Забота об авторитете руководителя - это не только его личное дело, но и вышестоящего руководства и руководителей одного уровня, и особенно подчиненных, которые призваны его укреплять, оберегать и повышать. Авторитет следует рассматривать как фактор, облегчающий управление повышающий его эффективность.
Укрепляя авторитет, менеджеру необходимо следить за тем, чтобы он не подавлял им, не сковывал инициативу подчиненных. Искусственные приемы формирования авторитета не приводят к успеху, в результате появляется мнимый или ложный авторитет (псевдоавторитет). А.С. Макаренко выделял следующие разновидности псевдоавторитета:
1) Авторитет расстояния - руководитель считает, что его авторитет возрастает, если он дистанцируется от подчиненных и держится с ними официально.
Авторитет доброты - «всегда быть добрым» - таково кредо данного руководителя. Чрезмерная доброта снижает требовательность.
Авторитет педантизма - в этом случае менеджер прибегает к мелочной опеке и жестко определяет все стадии выполнения задания подчиненным, тем самым сковывая их творчество и инициативу;
Авторитет чванства - руководитель высокомерен, гордится и старается всюду подчеркнуть свои бывшие или мнимые нынешние заслуги. Такому руководителю кажется, что эти «заслуги» обеспечивают ему высокий авторитет;
Авторитет подавления - менеджер прибегает к угрозам, сеет страх среди подчиненных. Он ошибочно полагает, что такие приемы укрепят его авторитет. В конечном итоге он лишает людей уверенности, инициативы, рождает перестраховку и даже нечестность.
Истинный авторитет руководителя-женщины - это уважение к ней со стороны основывается на таких составляющих, как: знания, опыт, ум, её доверие к подчиненным и требовательность к ним, забота о них, высокие личные качества. Как правило, указания, распоряжения и поручения авторитетного руководителя - подчиненные выполняют охотнее, быстрее и тщательнее.
Неумело сформированный индивидуальный авторитет руководителей способствует возникновению у руководителя-женщины ложного авторитета.
Ученые С.Д. Резник, С.Н. Макарова различают следующие формы ложного авторитета: ложный авторитет угроз связанный с нехорошей привычкой женщины руководителя постоянно грозить подчиненным, запугивать их взысканиями, трудностями:
- ложный авторитет обещаний связан с частыми и обычно невыполняемыми обещаниями благ, которых она якобы собирается добиться или даже уже добивается для своих подчиненных; ложный авторитет должности связан с представлением о том, что её высокий пост делает ее умнее, значительнее и лучше всех подчиненных;
- ложный авторитет панибратства возникает на основе неправильных взаимоотношений с подчиненными;
- ложный авторитет резонерства связан с особым пристрастием некоторых руководителе женщин много, долго и красиво говорить перед сотрудниками, читать им длинные нотации, выступать с поучениями, приводить примеры из своей жизни и т.д. руководитель-женщина подвержена различным эмоциональным воздействиям. Её неконтролируемые эмоции могут принять непредсказуемый характер, вплоть до вспышек гнева, состояния гнева. Это опасно, так как, будучи во власти эмоций, женщина теряет контроль над своим поведением и может принять необдуманное решение.

Список литературы:
Карпов А.В. Психология менеджмента. – М.: Гардарики, 2005.
Персональный менеджмент: Учебник/С.Д. Резник и др. – 3-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА – М, 2008.
Резник С.Д. Женщина – руководитель: как добиться успеха в управлении: Ростов - на - Дону: Феникс, 2005.
Шелестов П.В. Менеджмент: управление организационными системами. – М: Омега - Л, 2009.


УДК 331.1:159.9

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Афонина И.В., Дзизель К.С.
Ставропольский государственный
аграрный университет, г.Ставрополь

·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
Научный руководитель: Коршикова М. В.

Психологический анализ трудовой деятельности является обязательным первоначальным этапом работ в области труда. Он играет роль фундамента, на котором строится любое конкретное исследование. В зависимости от поставленной задачи, угол зрения, под которым анализируется профессия, может изменяться. Все многообразие психики, так или иначе, проявляется в трудовой деятельности человека, но вместе с тем эти проявления носят разный характер, который обусловлен специфическими для каждой профессии предметами и орудиями труда, а также и трудовыми задачами. Изучение этого многообразия выделения профессионально важных признаков можно проводить с помощью психологических особенностей сенсорной деятельности, рассмотреть внимание, память, эмоционально-волевую сферу и особенности личности. Сенсорная деятельность в разных видах труда может отличаться, прежде всего, по нагрузке на тот или иной анализатор зрительной, слуховой, кожной, мышечно-суставный и др. или комплексе анализаторов. Есть профессии, где ведущим анализатором может быть осязание. Есть виды труда, в которых довольно большую роль играют обоняние и вкус. Кроме анализатора нужно иметь в виду особенности характера самого восприятия. Целый ряд профессий требует длительного слежения в широком сенсорном поле. Ряд профессий, наоборот, требует резкого сужения поля восприятия, но зато в течение длительного времени. Мышление является обязательным компонентом любой деятельности, но мышление как профессионально важный признак, прежде всего, выделяют в тех профессиях, где приходится оценивать какую-нибудь ситуацию, требующую принятия определенного решения в зависимости от данной ситуации и реализации его в виде каких-то адекватных действий. В целом ряде видов ручного труда чаще всего имеет место, так называемое наглядно-действенное мышление. Но есть виды труда, особенно в автоматизированных системах, где роль интеллектуального компонента значительно повышается. Приходится оценивать ситуацию по целому ряду параметров, находить решение с учетом вероятности наступления какого-то события, выбирать различные действия в зависимости от меняющихся ситуаций. Когда говорят о моторной деятельности, правильнее рассматривать сенсомоторную координацию даже в тех случаях, когда моторный компонент деятельности крайне прост. Всякая моторная деятельность вызывается сенсорным компонентом и реализация этого действия контролируется так же сенсорным компонентом. По сенсомоторной координации профессии очень резко отличаются друг от друга. Есть профессии, в которых моторный компонент действия носит очень простой характер, а именно; в ответ на какую-то возникшую ситуацию провести какие-то ручные действия - поворот рычажка, нажимание на кнопку и др. Но в ряде случаев здесь, с одной стороны, играет роль скорость реакции, т.е. действие само по себе простое, но все должно реализовываться достаточно быстро. При замедлении могут появиться нежелательные результаты. С другой стороны ряд профессий сложной сенсомоторной координации не только рук, но и ног. Это водительские профессии; шоферы, летчики, также профессия швеи- мотористки и другие профессии станочников.
Внимание, которое осуществляет функцию контроля деятельности, неотделимо от восприятия, от мышления, оно обязательно присутствует в любой деятельности. Но в разных профессиях отдельные свойства внимания имеют разное значение. Есть профессии (браковщики, контролеры, сборщики и др.), в которых требуется длительное, в течение всего рабочего дня устойчивое внимание на одном или даже нескольких объектах и периодическая его концентрация. В трудовой деятельности очень трудно отделить распределение внимания от его переключения. Целый ряд профессий операторов, которые имеют широкое поле для обзора, требует все время и распределять внимание и переключать внимание с одних объектов на другие. Но есть профессии, в которых необходимо поочередно то концентрировать внимание, то переключать его. Память нужна всегда независимо от видов труда. Дело в том, что большая нагрузка на память требуется при обучение данному виду труда, когда еще не сформировались навыки, но когда сформировались основные навыки, тогда нагрузка на память снижается. Но есть профессии, в которых память является одним из наиболее важных признаков. В данном случае речь идет о кратковременной или оперативной памяти как наиболее важном профессиональном признаке. При психологическом анализе трудовой деятельности, эмоционально-волевую сферу лучше рассматривать вместе с особенностями личности. Если говорить о любой деятельности, то она вызывает к себе определенное отношение, эмоционально переживается. Это связано с мотивами, с потребностями человека, с интересом к работе. В психологии труда в ряде случаев необходимо учитывать еще один момент эмоций. Это настроение сегодняшнего дня, которое влияет на производительность, т.е. настроение с которым приходит человек и выполняет работу. Также важно учитывать и специфические эмоции, которые вызываются непосредственно конкретной трудовой деятельностью. Они подразделяются на две подгруппы. Первая подгруппа - это те эмоции, которые связывают взаимоотношения людей с коллективом в процессе данного коллективного вида труда. Вторая- это те эмоции, которые возникают в процессе самой работы. Это прежде всего те профессии в которых могут возникнуть аварийные ситуации и где неправильное, замедленное принятие решения может привести в условиях высокой эмоциональной напряженности к аварии. В этих профессиях эмоционально неустойчивые люди не могут работать.
Целый ряд профессий предъявляет особые требование к другим разнообразным особенностям личности: аккуратности, организованности, педантичности, общительности или замкнутости. Наряду с изучением профессионально важных признаков нужно обращать внимание на индивидуальные особенности человека, на индивидуальный стиль его работы, как один из способов адаптации человека к профессии. Для того чтобы понять индивидуальные особенности, индивидуальный стиль деятельности, нужно проводить сравнительный анализ тех работников, которые выполняют одну и ту же работу, используя при этом различные приемы и действия. Психологическое изучение профессий проводится по самым разным схемам, в которые включены вопросы, охватывающие весь профессиональный материал. Психология труда изучает закономерности психической деятельности людей в труде с учетом общественно-исторических и конкретных производственных условий, а также индивидуальных особенностей личности работающих.


УДК 371.833.005

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА УПРАВЛЕНИЯ СОВРЕМЕННЫХ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРУКТУР

Беликова И.П.
д.э.н., профессор кафедры менеджмента
ФГОУ ВПО «Ставропольский государственный аграрный университет», г. Ставрополь

Проблема повышения эффективности управления постоянно возникает перед руководством любой организации. Особенно актуальны эти проблемы для российских предпринимательских структур. Причинами этого являются такие факторы, как:
стремительное развитие корпораций в новых сферах бизнеса;
выход на новые рынки, в том числе международные;
поиск новых инвестиций и осознание того, что низкая корпоративная культура сдерживает их приток;
слияния и поглощения одних корпораций другими.
Корпоративная культура существует в любой организации, независимо от того, проявляет руководство интерес к ее существованию или нет. Она создается работающими в ней людьми, и именно они главные участники процесса изменений. Важно, чтобы процесс изменения организационной культуры был управляемым.
Барри Феган в пособии для руководителей и менеджеров «Развивая культуру вашей компании» дает одно из определений корпоративной культуры: «культура это то, что люди делают, и то, что их действия значат для них самих. Культура это идеи, интересы, ценности и установки, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные вами или вашими сотрудниками. Ваша организационная культура это то, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает». И далее: «Организационная культура вашей компании это внутренняя модель того, как люди делают дела, во что они верят, что поощряется и что ведет к наказаниям. Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках или шаржах на стенах, либо держится «взаперти» и предъявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя».
Проблемы корпоративной культуры важны для всех категорий предприятий. Среди представителей отечественного бизнеса бытует мнение, что позволить себе роскошь обращать внимание на развитие корпоративной культуры могут только крупные компании в условиях стабильной экономики.
Многие менеджеры высшего звена российских компаний имеют смутные представления о концепции корпоративной культуры. Логическое объяснение этому может быть связано с тем, что преподавание экономических дисциплин, рассматривающих концепцию корпоративной культуры, в нашей стране ведется относительно недавно. Другая сторона данной проблемы связана с тем, что менеджеры по-разному воспринимают значение и роль корпоративной культуры в управлении фирмой. Руководство некоторых компаний встает на позицию игнорирования корпоративной культуры.
В мировой практике развитие корпоративной культуры своей фирмы является одной из основных целей управления, не менее важной, чем внедрение новых технологий, расширение рынков сбыта и др. Опыт как иностранных, так и российских процветающих фирм показывает, что именно корпоративной культура может стать опорой для выживания компаний и привести к коммерческому успеху.
Создание корпоративной культуры компании, надо начинать не с формирования новых принципов и ценностей, а с изучения уже имеющихся элементов. Для этого руководству компании необходимо зафиксировать все действующие на данный момент элементы корпоративной культуры и определить, какие элементы войдут в будущую корпоративную культуру, и на каких ценностях она будет базироваться. К основным элементам корпоративной культуры относятся: философия, идеология, ценности компании; нормы и стандарты регулирующие внутренние отношения сотрудников, атмосфера внутри коллектива; имидж компании, ее внешний и внутренний образ; ритуалы и церемонии, действующие в компании для фиксации значимых событий; мифы, легенды, традиции и герои.
Для того чтобы пропитать каждого сотрудника корпоративным духом, выработать у них стремление к качественному выполнению своих должностных обязанностей, необходимо дать людям возможность почувствовать частичку себя в самой организации, а именно дать им возможность проявить инициативу. А для этого они должны перестать бояться того, что их неправильно поймут, не услышат, что инициатива может быть наказуема. Страх убивает инициативу в зародыше, он превращает сотрудников просто в исполнителей, причем не самых лучших. А без осознания того, что в компании есть частичка труда и души каждого сотрудника, люди не будут считать корпоративные стандарты и ценности своими.
Вопрос о корпоративной культуре становится наиболее актуальным в момент преобразований в компании. Слияние и поглощение компаний, смена собственников, реорганизация структуры, внедрение новых технологий и управленческих систем, развитие новых направлений бизнеса изменения, характерные для развивающейся организации. Однако, по данным экспертов, почти половина приобретенных компаний продается в течение следующих пяти лет, а некоторые специалисты утверждают, что около 90 процентов объединений никогда не достигают планируемых показателей. Обеспечение эффективности изменений, избежание конфликтов в коллективе при предъявлении новых корпоративных ценностей, сохранение стабильности в новых условиях все это должна обеспечить корпоративная культура, которая каждый раз выстраивается в соответствии с новой стратегией.
Для предпринимательских структур главной задачей является формирование такой корпоративной культуры, которая будет максимально способствовать успешной деятельности предприятия. В поисках критериев успеха исследователи зачастую используют метод индукции, когда характерные черты успешных предприятий суммируются как общие принципы руководства и предлагаются к использованию в других организациях. Такой подход, несомненно, близок к практике, поскольку предлагаемые измерения проверены в реальных организациях и имеют непосредственное отношение к его эффективной деятельности. Однако основным недостатком данного подхода является то, что предлагаемый набор "компонентов успеха" у каждого исследователя корпоративной культуры свой и не учитывает фактор времени и ту среду, в которой приходится функционировать предприятию. Меняющиеся условия, в которых работают современные организации, требуют определенной ответной реакции, при отсутствии которой зачастую организация как таковая гибнет. Неопределенность, традиционно связываемая с любым серьезным организационным изменением, теперь уступает место опасности оказаться организацией, вообще не способной на изменение.
Корпоративная культура, безусловно, самый консервативный элемент организационной жизни, который наиболее активно сопротивляется любым нововведениям. Но без сдвигов в этой сфере любые замечательные идеи перестроек, изменений и реструктуризации в организации невозможны.
Для того, чтобы определить специфику корпоративной культуры предпринимательских структур, необходимо понять структуру взаимоотношений между основными участниками корпоративных отношений: топ-менеджерами (директоратом), наемными работниками (менеджерами), акционерами и инвесторами.
Когда действия менеджеров идут вразрез с интересами акционеров, что чаще всего и случается, можно говорить о существовании агентского конфликта. Дело в том, что главной целью менеджеров является не максимизация благосостояния акционеров, а увеличение размеров управляемого бизнеса, что позволяет им увеличить собственную власть, претендовать на более крупные оклады, обеспечить спокойную комфортную жизнь, удержать собственное положение в рамках данной корпорации и т.д. Если говорить об акционерах, то они в первую очередь стремятся к максимизации дохода на вложенный капитал. Менеджеры же стремятся минимизировать риски, а это мешает оптимизации структуры капитала (т.к. доля заемных средств при контроле менеджеров очень низка), не растет стоимость акций и т.п.
Существование подобного конфликта говорит о низкой корпоративной культуре, а это в свою очередь отрицательно влияет на инвестиционную привлекательность корпорации. А, следовательно, и тормозит ее развитие, ведет к невозможности достижения ее целей.
Корпоративная культура может и должна стать решающим фактором организационных перемен. Благодаря корпоративной культуре можно уменьшить степень коллективной неопределенности, упростить общую для всех сотрудников систему интерпретации, создать общественный порядок, внести ясность в ожидания членов коллектива, обеспечить целостность за счет ключевых ценностей и норм, воспринимаемых всеми, создать чувство причастности каждого к организации, сформировать преданность общему делу, видение будущего, давая тем самым заряд энергии для движения вперед.
Наличие в трудовых коллективах слабой корпоративной культуры вызывает, как правило, появление депрессивных настроений, чувства беспомощности и даже бессмысленности существования персонала, низкой оценки профессиональной компетентности, что, в конечном счете, сказывается на работоспособности человека и приводит к снижению продуктивности деятельности. Синдром слабой организационной культуры провоцирует нарушения трудовой дисциплины, а также часто приводит к иным негативным последствиям для функционирования предприятий. Интерес к социальным и психологическим факторам организационной культуры со стороны менеджмента обусловлен мощным позитивным эффектом, который корпоративная культура оказывает на профессиональную деятельность. Как ученые, так и консультанты в области бизнеса пришли к выводу о том, что организационная культура оказывает непосредственное влияние на производственные показатели трудового коллектива.
Ресурс повышения предпринимательской культуры и ответственности, причем легко поддающийся актуализации, некоторые исследователи видят в налаживании горизонтальных связей внутри организации, в обращении руководителя "лицом к работнику".
Ю.А. Афонин предлагает ориентироваться на традиционные представления о корпоративных ценностях: "Люди готовы повысить отдачу от своей трудовой деятельности не только при условии увеличения зарплаты, но и при строгом, последовательном соблюдении социальной справедливости во всех формах (оплата труда, распределение жилья, мест в детских учреждениях и т.п.). Эта позиция убеждения и ориентации общественного сознания требует немедленного закрепления и в соответствии с новыми принципами рыночных отношений..."
Что же касается внешней ответственности, то она зависит от совершенствования внешней среды, в которой функционируют предпринимательские структуры. Ряд авторов замечает предпосылки оптимизации этой среды уже в том, как сегодня работают российские предприниматели. Так, например, В.Г. Рябков, констатируя, как и многие другие исследователи, высокий образовательный потенциал руководителей отечественных фирм, утверждает, что уже сегодня в России "предпринимательским корпусом принимаются меры по повышению техносоциальной сложности предпринимательства", а "это неизбежно обуславливает эскалацию регулирующей и управляющей деятельности".
Совершенствование внутренней структуризации и корпоративной культуры неизбежно приводит и к более сложной и тонкой ориентации вовне. Идет процесс усложнения организационных структур предприятий, который, послужит основой развития будущего российского общества. Поэтому современные тенденции перестройки коммерческих структур характеризуются переводом менеджмента на новую парадигму, составляющую так называемую управленческую философию. Смысл нового подхода или парадигмы состоит в постепенном отходе от управленческого рационализма от изначального убеждения, что успех предприятия определяется, прежде всего, внутренней рациональной организацией, снижением издержек, выявлением внутрипроизводственных резервов. При новой парадигме предприятие рассматривается прежде всего как открытая система, главные предпосылки успеха организации отслеживаются вне ее.
Корпоративная культура обязательно должна периодически анализироваться в связи с успехами или неудачами, а в случае необходимости перестраиваться в соответствии с изменяющимися требованиями к деятельности конкретного предприятия.
Изменение корпоративной культуры проходит в три этапа:
- разрушения стереотипов поведения прежней организационной культуры;
- формирование новой системы ценностей и моделей поведения;
- закрепления приобретенных ценностей и моделей поведения через установления равновесия между развитием и стабилизацией.
В процессе изменения организационной культуры необходимо:
- стимулировать персонал, особенно средний менеджмент, к принятию перемен;
- непрерывно контролировать поведение персонала;
- стимулировать положительное восприятие перемен персоналом;
- исходить из продолжительного изменения организационной культуры;
- обеспечить переподготовку персонала для приведения его квалификации в соответствие с новыми требования организационной культуры выступает весомым фактором мотивации персонала.
Основные направления работы по развитию корпоративной культуры реорганизованных компаний: повышение лояльности сотрудников, определение стратегии и целей организации, формирование требований к единой корпоративной культуре. В этой работе логично выделять несколько этапов. Анализ корпоративной культуры сводится к поиску общих ценностей у новых сотрудников, пришедших из других организаций, и у тех, кто давно работает в компании. Выявляется, что за люди работают в компании, что им нужно для реализации поставленных задач. Наиболее эффективные методы подобной диагностики: - интервью с руководителями; анализ корпоративных документов; проведение опросов.
Обычно оцениваются такие критерии, как результативность и прибыльность бизнеса, клиенты, акционеры, эффективность команды менеджеров и сотрудников, лидерство на рынке, доверие, репутация и надежность. С помощью проведенного анализа выявляются факторы, препятствующие сближению культур сотрудников (например, повышенный уровень эмоциональной напряженности, который часто связан с недостатком информации, отсутствие единого образа организации, различия в приоритетах). После этого формируются стратегия и ценности новой корпоративной культуры, создается корпоративный кодекс, прописываются система компетенций, процедуры управления персоналом, учебные программы, придумываются корпоративные традиции.
Новые ценности транслируются сотрудникам на специально организованных семинарах и конференциях. Это могут быть конференции для топ-менеджмента, отдельные семинары для среднего менеджмента, общие семинары по единой программе для всего персонала компании, а также учебные занятия и разовые встречи руководителей с персоналом. В качестве инструментов развития диалога с сотрудниками используются: корпоративная газета, интерактивный сайт, производственные совещания, деловые игры для менеджмента.
Для успеха изменения корпоративной культуры важно, чтобы этим процессом управлял руководитель-лидер, способный не только проектировать, но и внедрять новую систему ценностей через убеждение. Руководитель формирует команду единомышленников, обладающих лидерскими и творческими качествами, способных нести его идеи в коллектив. Все предлагаемые командой меры по изменению корпоративной культуры должны оцениваться с позиций их вклада в достижение целей организации, а также расстановки индивидов и групп в ее властных структурах.
В настоящее время необходимо сформировать как новую систему корпоративных отношений, охватывающих весь процесс воспроизводства, так и новую концепцию внутрихозяйственных отношений нового (предпринимательского) типа, а опыт этого пока еще незначителен.
Но нравственное воспитание, экономическое и юридическое образование не помогут, если условия, в которых существуют предпринимательские структуры, вынуждает их обманывать государство, партнеров и персонал, не выполнять договорные обязательства и т.д. Новые российские корпорации работают в условиях высокого экономического роста, недостаточной правовой базы, преимущественно фискального интереса к их бизнесу со стороны государства. Эти условия, конечно, не способствуют формированию высокой корпоративной культуры, но, несмотря на это, наиболее перспективно мыслящие руководители стараются создавать в своих компаниях особый фирменный микроклимат, который способствует зарождению и развитию корпоративной культуры и управления.
Корпоративная культура – это тонкий инструмент в руках менеджера (руководителя), с помощью которого можно привести предприятие к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому организационную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всего предприятия, быть адекватной современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием, спецификой российского законодательства и менталитета, а также спецификой конкретного предприятия и содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, и повышению эффективности деятельности любой организации.

Список литературы:
1. Афонин Ю.А., Жабин А.П., Панкратов А.С. Социальный менеджмент. – М.: Издательство МГУ, 2004. - 320 с.
2. Грошев И.В. Организационная культура / И. В. Грошев, П.В. Емельянов, В. М. Юрьев. – М.: Юнити, 2004. – 288 с.
3. Капитонов Э.А. Корпоративная культура: теория и практика / Э.А Капитонов, Г.П. Зинченко, А.Э. Капитонов. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2005 – 352 с.
4. Левкин Н.В. Организационная культура: взгляд с позиций системного подхода /Н.В. Левкин. – Петрозаводск: Издательство ПетрГУ, 2007. – 266 с.
5. Рябков В.Г. Российское предпринимательство: социально-философский аспект. М.: Юнити, 1994.
6. Phegan, Barry. Developing Your Company Culture. The Joy of Leadership. (A Handbook for Leaders and Managers). Berkeley. Context Press, 1994.


УДК 331.108.2:005.96

Формирование подходов в кадровом менеджменте как системы управления человеческими ресурсами

Брязгун О.А.
Ставропольский государственный
аграрный университет, г. Ставрополь

·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
Научный руководитель: Назаренко А. В.

С появлением управления персоналом как специализированной штабной деятельности в системе современного менеджмента связано становление кадрового менеджмента, который постепенно интегрирует и трансформирует сложившиеся формы кадровой работы. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка различных моделей организации как системы не только функционирующей, но и развивающейся, на основе которых сформировался новый подход в кадровом менеджменте управление человеческими ресурсами.
Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента управление человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций. Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной.
Производительность и повышение эффективности производства является центральной проблемой управления предприятием. Воздействие, которое может оказать управление на производительность, наиболее четко проявляется в двух областях: управление человеческими (трудовыми) ресурсами и управление непосредственной производственной деятельностью предприятия.
Сущность управления человеческими ресурсами, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.
Трансформация кадрового менеджмента нашла свое выражение в следующих основных тенденциях:
- все последние годы в развитых странах наблюдается относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб;
- повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров;
- резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу;
- в условиях растущей конкуренции (в том числе и за высококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом.
Технология управления человеческими ресурсами дает синергетический эффект, если в корпорации соблюдаются как минимум следующие условия:
- относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротации кадров);
- имеются гибкие системы организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы);
- используются системы оплаты, построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности (знания, умения и навыки, которыми реально овладели работники);
- поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы;
- применяется практика делегирования полномочий подчиненным;
- функционирует разветвленная система организационной коммуникации, обеспечивающая двух- и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.
Поскольку управление человеческими ресурсами складывалось в рамках парадигмы контрактации индивидуальной ответственности, то эта технология изначально противостояла коллективистским (плюралистическим, т. е. учитывающим различие интересов работодателей, менеджеров и рядовых работников, по терминологии британской школы управления персоналом) подходам. Однако управление человеческими ресурсами нельзя однозначно относить и к числу унитаристских подходов, проповедовавших единство интересов всех работников корпорации.
Традиционный (рационалистический) подход в управлении человеческими ресурсами исходит из того, что если компания инвестирует в кадры (совершенствует технологии отбора персонала, систематически организует его обучение и реализует программы карьерного роста, хорошо платит и заботится о нем), то она вправе требовать от своих работников лояльности и ответственного отношения к работе. По крайней мере, можно рассчитывать на то, что они не будут вступать в профсоюзы. Активная кадровая политика обеспечивается представительством руководителя кадровой службы в правлении компании и нацелена на удовлетворение потребностей компании в лояльной, устойчиво функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силой. Такая кадровая политика является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стратегии и строится, в отличие от традиционных методов управления персоналом не на подчинении работников воле работодателя (менеджера), а на взаимном учете интересов сторон и взаимной ответственности.


УДК 331.1.

МЕТОДИЧЕСКИЙ ПОДХОД К ОЦЕНКЕ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Бусел М. С., Галайко Ю.Н.
Ставропольский государственный
аграрный университет, г. Ставрополь

·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
Научный руководитель: Назаренко А. В.

В настоящее время во многих компаниях внедряются системы ведущие учет трудовых ресурсов предприятия и контролирующее надлежащее управление ими - это так называемый кадровый менеджмент. В эволюции теории и практики кадрового менеджмента можно выделить фазы, связанные с адаптацией, как новых технологий менеджмента, так и специфических подходов в кадровой работе. Подлинная революция в кадровой работе была вызвана применением после Второй мировой войны идей системного подхода в менеджменте. Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента - управление человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций. Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной.
Необходимо отметить, что производительность и повышение эффективности производства является центральной проблемой управления любого предприятия. Воздействие, которое может оказать управление на производительность, наиболее четко проявляется в двух областях: управление человеческими ресурсами и управление непосредственной производственной деятельностью предприятия.
Управление человеческими ресурсами признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность.
Сущность управления человеческими ресурсами, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях их максимального использования.
Система управления трудовыми ресурсами предприятия представляет собой взаимосвязанную совокупность целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующих механизмов управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности труда и качества работы.
Деятельность по формированию трудовых ресурсов предприятия включает: планирования ресурсов, набор персонала и его оценку, отбор кандидатов на замещение вакантных рабочих мест, определение заработной платы и льгот.
Для качественного формирования трудовых ресурсов руководство, должно знать в деталях задачи конкретной работы и ее характеристики, определяющие требования к конкретному персоналу для организации (замещения) рабочих мест. Руководство предприятия должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала персонала. Эта работа должна быть направлена на постоянное обеспечение роста производительности и увеличение ценности человеческих ресурсов предприятия, а также их рационального использования.
Основные методы, применяемые для развития потенциала трудовых ресурсов, предусматривают: профессиональную ориентацию и адаптацию в коллективе конкретного работника при его приеме на работу, а также обучение трудовым навыкам для эффективного выполнения работы, включая профессиональную подготовку, обучение и повышение квалификации [1].
Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе служит надежным средством, позволяющим сделать труд работника более производительным. При устройстве на предприятие новый сотрудник приносит с собой приобретенные на прошлой работе опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в рамки профессиональных требований и сложившихся взаимоотношений в коллективе. Социальная адаптация представляет собой процесс познания отношений власти, осознание ценностей, разделяемых руководством и коллективом, которые определяют внутренний климат предприятия.
Так же прежде чем составить определенный костяк рабочего персонала некоторые предприятия предпочитают проводить оценку рабочей силы, рассмотрим наиболее популярные методы этой оценки.
1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов существенно повышает прогностичность и точность оценки.
2. Тесты на профессиональную пригодность. Их цель - оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.
3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.
4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. По данным личного дела прослеживается ход развития работника.
5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают потенциальные возможности.
6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате.
7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов - для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи.
8. Нетрадиционные методы.
11% организаций используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией;
18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты являются частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу.
22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.
В заключении можно сказать, что такие методы оценки рабочей силы весьма эффективны, так как позволяют всесторонне изучить личность работника и подобрать подходящую для него должность, которая не будет для него в тягость, но в, то, же время и не будет чересчур легкой. Такая оценка рабочей силы позволит выбрать оптимальный путь снижения риска приема на рабочее место некомпетентных сотрудников и, таким образом улучшить не только репутацию предприятия, но и повысить качество выполняемой работы.


УДК 338.24:005.6

Взаимосвязь общего менеджмента и менеджмента качества

Варламова А.В., Дедиков О.И., Зорина К.А.
Ставропольский государственный
аграрный университет, г. Ставрополь

·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
Научный руководитель: Коршикова М. В.

Управление качеством продукции, как видно из истории его развития, это не просто контроль качественных параметров и причин их отклонений – это управленческая деятельность, охватывающая жизненный цикл продукции, системно обеспечивающая стратегические и оперативные процессы повышения качества продукции и функционирования самой системы управления качеством.
Из основ менеджмента известно, что разделение труда по мере развития производственных отношений привело к выделению специфических трудовых процессов – процессов управления. Менеджмент (управление) – воздействие одного лица или группы лиц (менеджеров) на другие лица для побуждения к действиям, соответствующим достижению поставленных целей при условии принятия менеджерами ответственности за результативность воздействия.
Менеджмент как сфера деятельности предполагает по отношению к системе и ее частям три уровня решения управленческих задач.
1. Макроуровень (метауправление) включает в себя решение проблем самоорганизации системы управления: задачи идеологии и политики целепологания, стратегии развития системы управления в целом, определение ее структуры, функций подсистем, кадровой политики высшего менеджмента.
2. Управление эффективностью взаимодействия субъекта и объекта системы управления, выполнение общих функций управления по отношению к реально поставленным целям, т.е. это по существу технологический аспект управления.
3. Управление деятельностью конкретных подсистем управления для достижения целей, лежащих на более низком уровне дерева целей, или, как говорят, выполнение конкретных функций управления.
Отсюда вытекают и основные функции систем управления:
1) макрофункции – выработка миссии (парадигмы, идеологии) существования и развития системы, разработка дерева целей системы управления и критериев их достижения, выработка общей политики поведения системы, разработка структуры системы управления и направлений ее развития, определение функций и иерархии подсистем, обеспечение целостности системы и определение степени автономности подсистем управления, подходы к формированию кадрового потенциала, особенно методы отбора и ротации высшего менеджмента;
2) общие функции управления – предварительное управление (планирование и прогнозирование конкретных параметров системы), оперативное управление (организация, мотивация, координация и регулирование) и заключительное управление или обратная связь (контроль, учет, анализ);
3) частные функции управления – управление работами по планированию и прогнозированию, управление качеством, управление технической подготовкой производства, организация работы с кадрами, материально-техническим снабжением, технико-экономического анализа.
Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг, управление качеством
Основой и общего менеджмента, и менеджмента качества является система Ф.У.Тейлора, который, по существу, создал концепцию научного менеджмента. Система Тейлора включала понятия верхнего и нижнего пределов качества, поля допуска, вводила такие измерительные инструменты, как шаблоны и калибры, а также обосновывала необходимость независимой должности инспектора по качеству, разнообразную систему штрафов для бракоделов, форм и методов воздействия на качество продукции. Но целевая установка системы управления качеством сводилась к обеспечению определенных кондиций отдельных изделий, узлов и деталей. Дальнейшие действия в этом направлении приводили к значительному росту затрат, снижению эффективности производства.
В период с 1920-х до начала 1980-х гг. пути развития общего менеджмента и менеджмента качества разошлись. Главная проблема качества воспринималась и разрабатывалась специалистами преимущественно как инженерно-техническая проблема контроля и управления вариабельностью продукции и процессов производства, а проблема менеджмента как проблема (в основном организационного, экономического и социально-психологического характера), связанная с решением задач повышения эффективности деятельности. На этом этапе управление качеством представляло собой ярко выраженную конкретную функцию управления, т.е. структурно, организационно, ресурсновыделенную подсистему общего менеджмента.
На втором этапе систем управления качеством (19201950-е гг.) развитие получили статистические методы контроля качества SQC (А. Шухарт, Г.Ф. Додж и др.). Появились контрольные карты, обосновывались выборочные методы контроля качества продукции и регулирования техпроцессов. Именно Шухарта на Западе называют отцом современной философии качества. Он оказал существенное влияние на таких авторитетов в области качества, как Э.У. Деминг и Д.М. Джуран, И. Деминг и Джуран активно пропагандировали статистические подходы к производству, однако именно они первыми обратили внимание на организационные вопросы обеспечения качества, сделали акцент на роль высшего руководства в решении его проблем. В знаменитых 14 принципах Деминга (см. прил. 1) уже трудно отделить инженерные методы обеспечения качества от организационных проблем менеджмента. Термин «менеджмент» еще не присутствовал в лексиконе этих специалистов, но он уже находился на кончике их пера.
Примечательно, что в 19501980-е гг. даже широко масштабные внутрифирменные системы за рубежом еще называются системами контроля качества: TQC (Фейгенбаум), CWQC (К. Исикава, семь инструментов кaчecтвa), QC-circles (методы Тагути), QFD и т. д. В это время активно формируется направление, которое в отличие от менеджмента качества имеет смысл назвать инжиниринг качества. Однако именно в этот период начинается активное сближение методов обеспечения качества с представлениями общего менеджмента. За рубежом наиболее характерным примером является система ZD («Ноль дефектов»), однако и другие системы качества начинают широко использовать инструментарий «науки менеджмента». В СССР эта тенденция проявлялась наиболее отчетливо в Саратовской системе БИП, Горьковской КАНАРСПИ, Ярославской НОРМ, Львовской СБТ и, наконец, в общесоюзном феномене Комплексной системе управления качеством продукции (КС УКП).
Началось историческое движение навстречу друг другу общего менеджмента и менеджмента качества. Это движение объективно и исторически совпало, с одной стороны, с расширением наших представлений о качестве продукции и способах воздействия на него, а с другой с развитием системы внутрифирменного менеджмента.
Решение задач качества потребовало создания адекватной организационной структуры, в которую должны входить все подразделения, более того каждый работник компании, причем на всех стадиях жизненного цикла продукции или петли качества. Из этих рассуждений логично появляются концепции TQM и UQM (универсального управления качеством).
В то время, когда представления о менеджменте качества включали в свою орбиту все новые и новые элементы производственной системы, накапливали и интегрировали их, общий менеджмент, напротив, распадается на ряд специализированных, достаточно независимых дисциплин (финансы, персонал, инновации, маркетинг и т.д.), а в теоретическом плане предстает как управление по целям. Основная идея этой концепции заключается в структуризации и развертывании целей (создание дерева целей), а затем проектировании системы организации и мотивации достижения этих целей. В то же время уже сформировался мощный набор теоретических и практических средств, который получил название менеджмент на основе качества (MBQ). В активе менеджмента качества сегодня: международные стандарты серии ИСО; международная система сертификации систем качества, включая сотни аккредитованных органов по сертификации; международный реестр сертифицированных аудиторов систем качества; практически сложившаяся система аудита менеджмента; аналогичная система аудита на многих региональных и национальных уровнях; более 100000 фирм мира, имеющих сертификаты на внутрифирменные системы качества.
Управление качеством продукции должно осуществляться системно, т.е. на предприятии должна функционировать система управления качеством, представляющая собой организационную структуру, четко распределяющую ответственность, процедуры, процессы и ресурсы, необходимые для управления качеством.
Можно констатировать, что менеджмент качества - менеджмент четвертого поколения - становится в наше время ведущим менеджментом фирм. Одновременно происходит процесс сращивания МВQ и общего менеджмента (как было на первом этапе в системе Тейлора), но уже на новом, качественно другом уровне. Сегодня ни одна фирма, не продвинутая в области менеджмента качества и экологии, не может рассчитывать на успех в бизнесе и какое-либо общественное признание.
Таким образом, в настоящее время не только на ведущих фирмах, но и на государственном уровне целевые установки самого высокого уровня системы общего менеджмента включают основные цели системы управления качеством.


УДК 331.104

ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ПРОЦЕССЕ РАЗВИТИЯ СОВРЕМЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Данилова О.С.
Ставропольский государственный аграрный университет, г. Ставрополь

·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
Научный руководитель: Семко И. А.

Современная рыночная ситуация в мире характеризуется усилением конкуренции, сопровождающейся возрастанием роли отношений предприятий с внешними и внутренними контрагентами. В этих условиях уровень добавленной стоимости определяется не столько материальными ресурсами фирмы, сколько знаниями ее работников, проявляемыми в новых продуктах, технологиях и закрепляемыми в виде брендов, патентов, лицензий, внутриорганизационных отношений, отношений с партнерами и клиентами.
В условиях новой экономики традиционные методы управления оказываются не всегда адекватными ситуации. Одной из важнейших угроз, которая при разумном подходе может стать возможностью, является необходимость учитывать новый фактор производства – интеллектуальный капитал.
Управление интеллектуальными работниками расширяет перечень необходимых руководителю качеств – теперь в организации наблюдается не иерархическое подчинение, а подчинение как результат авторитета руководителя в глазах интеллектуальных работников. Отличительное качество интеллектуальных работников – уникальная способность адекватного восприятия информации и переработка ее в готовые продукты, новые знания [1].
Прежде чем говорить о необходимости новых подходов в управлении, следует рассмотреть традиционные методы управления. Под методами управления понимают способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией [2]. Обычно различают основные три группы методов: экономические, административно – правовые и социально – психологические методы управления, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал.
Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как вознаграждать, так и применять наказание. Эффективность экономических методов управления определяются: формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного расчета и т. д. Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: заработная плата, премии, авансы, материальное стимулирование; формами косвенного воздействия: хозяйственный расчет, участие прибылях через приобретение ценных бумаг организации.
Административно – правовые методы являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно – правовых взысканий. Различают пять основных способов административно – правового воздействия. Организационное и распорядительное воздействие, дисциплинарная ответственность и взыскания, материальная ответственность и взыскания, административная ответственность и взыскания.
Социально – психологические методы – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы могут быть направлены на группу сотрудников и отдельные личности. По масштабам и способам воздействия их можно разделить на: социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия, и психологические, целенаправленно воздействующих на внутренний мир конкретной личности [3].
Рациональное применение указанных методов управления позволяет создать в организации эффективный мотивационный механизм. Выделяют три аспекта мотивации:
Мотивация привлечения работника. Важность их варьируется в зависимости от того, человек ищет работу или организация ищет работника. К факторам мотивации привлечения относят: размер заработной платы, премий, возможность участия в прибылях и т.д.
Мотивация удержания работника. Она может быть осуществлена в виде корпоративных программ или индивидуальных условий для ценного сотрудника при сигнале о его возможном уходе.
Мотивация работника к эффективному труду. Является наиболее сложной для большинства организаций. Мотивировать интеллектуальных работников особенно сложно руководителем, предпочитающим использование отрицательной мотивации, поскольку она призвана повышать внешние признаки исполнительской дисциплины, а не стимулировать творчество, инициативу, на чем основана профессиональная деятельность интеллектуальных работников. Однако в российских организациях данный тип мотивации является доминирующим, что подтверждают, например, исследования практики наказания сотрудников на отечественных предприятиях, проведенным национальным союзом кадровиков по заказу журнала «Секрет фирмы». Согласно полученным данным, 88 % компаний, принявших участие в опросе, наказывают сотрудников систематически или время от времени,74 % фирм используют штрафы, 30 % публичное порицание и моральное давление, 19 % компаний немедленно увольняют нарушителя.
Возможно, истоком такого подхода в управлении является планово – административная экономика, в которой руководитель должен был только обеспечить выполнение коллективом плановых заданий, что требовало исполнительности и дисциплинированности рыночных условий при распространении экономики знаний, где конкретные преимущества завоевывают инициативные сотрудники, способные самостоятельно ставить цели и определять пути их достижения. Указанный управленческий подход оказывается неэффективным. Руководители же, видевшие результаты применения отрицательной мотивации на некоторую часть персонала, не видят разницы между исполнительскими и интеллектуальными работниками и стремятся мотивировать последних на эффективную работу теми же методами. Это неизбежно приведет к ситуации, когда такой сотрудник, ценности которого разделяются и не удовлетворяются, снижает эффективность работы и продолжает ее лишь до ухода из организации.
Таким образом, традиционные методы управления организациями в связи с происходящими изменениями бизнес – среды и необходимостью опережающего темпа развития должны быть скорректированы в сторону снижения запрещающих и наказывающих и формирование стимулирующих методов управления персоналом вообще и интеллектуальными работниками в частности.
Список использованной литературы:
Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения.-М.:ФАИР-ПРЕСС, 1998
Гмюр М. Набор руководящих кадров на наукоемких предприятиях // Проблемы теории и практики управления.-2004.-№1
Теория управления / Под общ.ред. А.А. Гапоненко, А.П. Панкрухина.-М.:Изд-воРАГС, 2003
Чемеков В.П. Стратегические цели и задачи оплаты труда персонала. Баланс интересов и коренное противоречие кадрового менеджмента.


УДК 005.95/.96

КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

Дарган О.А., Чорненькая Ю.И.
Ставропольский государственный
аграрный университет, г. Ставрополь

·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
Научный руководитель: Назаренко А.В.

Осуществляемые в России радикальные экономические преобразования, динамичные инновационные процессы во всех сферах хозяйственной и производственной деятельности, а также обострение рыночной конкуренции и глобализация экономики вызывают глубокий интерес отечественной науки и практики управления к мировому опыту активизации человеческого фактора для достижения эффективности и конкурентоспособности организаций. Успехи ведущих фирм в развитых странах связаны с созданием высокоэффективных механизмов управления человеческими ресурсами на уровне организации, в основе формирования которых комплексный, стратегический подход к использованию и развитию трудового потенциала. В целом тенденции управления человеческими ресурсами имеют глобальный характер и отражают поиски передовых компаний в создании высокоэффективных систем реализации творческого и производительного потенциала. Основополагающим теоретическим положением новой концепции является признание экономической полезности и социальной ценности человеческих ресурсов, освоение и развитие которых нуждается в инвестиционных вложениях подобно другим видам экономических ресурсов. В этом заключается не терминологическое, а принципиальное отличие концепции управления персоналом от концепции управления человеческими ресурсами.
Рассмотрим основные типы управления, получившие широкое распространение в фирмах развитых стран, в которых нашли отражение основополагающие принципы современной концепции управления человеческими ресурсами.
Управление по результатам.
Эта система управления с заданием результатов при децентрализованной организации руководства (корпоративные центры прибыли). Задачи делегируются рабочим группам и определяется достижение конкретных результатов. Такая система имеет различные этапы задания результатов, этапы измерения результатов и этапы контроля результатов. Делегированные из центра задачи контролируются на основе их сравнения с полученными результатами.
Таким образом, управление по результатам можно определить как процесс, направленный на достижение поставленных задач и результатов, в котором:
- с помощью процесса планирования определяются в разных интервалах времени устремления организации и ее членов (другими словами, требования к результатам и ожидаемые результаты);
- настойчивое осуществление планов подкрепляется сознательным ежедневным управлением делами, людьми и окружением;
- результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий.
Управление посредством мотивации.
Эта модель опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.
Мотивационный менеджмент - это построение системы управления на основе приоритетов мотивации, на основе выбора эффективной мотивационной модели.
Рамочное управление.
Эта модель исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя.
Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства.
Партисипативное управление.
Эта модель базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно. Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок:
- работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу планирования своей трудовой деятельности, ритму работы, технологии решения задач и т.д.;
- руководство привлекает работников к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и т.п.;
- работникам предоставляется право контроля качества продукции и установления ответственности за конечный результат;
- работники принимают участие в инновационной, предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждения.
С точки зрения методологии управления человеческими ресурсами работники из объекта управления превращаются в субъект управления, который самостоятельно решает проблемы развития организации. На основе самоуправления работник может реализовать свои потребности в самовыражении, признании и соучастии, а предприятие достигает высокой производительности труда и качества продукции.
Предпринимательское управление.
В основе предпринимательского управления концепция интрапренерства, получившая название от двух слов: "антрепренерство"- предпринимательство и "интре" - внутренний. Суть данной концепции заключается в развитии предпринимательской активности внутри организации, которую можно представить как сообщество предпринимателей, новаторов и творцов.
Главное, что отличает предпринимательскую организацию - это формирование предпринимательской философии, пронизывающей всю систему управления, в том числе и систему управления человеческими ресурсами. Дух творчества, постоянный поиск новых возможностей, коллективное самообучение, партнерство и доверие побуждает работников к самореализации, новаторству и сотрудничеству в рамках собственной организации. Особенностью интрапренерства является ориентация на демократичный, а не на принудительный механизм управления, на интеграцию предпринимательских инициатив с планами корпоративных стратегий.
Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.


УДК 005.962.15

КРИТЕРИИ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА НА ПРЕДПРИЯТИИ

Дерябина И.Г. Юрченко Е.А.
Ставропольский государственный
аграрный университет, г. Ставрополь

·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
Научный руководитель: Сахнюк Т.И.

Главными показателями функционирования предприятия являются позиция руководства, результативность и психологический климат. Существуют определенные критерии, позволяющие определить, здоровый или нездоровый климат сложился на предприятии, и каким образом он влияет на результаты работы всей команды.
На любом предприятии важен тот психологический климат, который формируется в первую очередь руководителем. Особенности его взаимодействия с подчиненными влияют на результаты работы предприятия, а устойчивые хорошие результаты и создают психологический климат.
Целью данной статьи является анализ критерий психологического климата на предприятии. Изучая эти критерии, руководитель сможет определить, какой климат сложился на предприятии в результате его.
Первое, на что необходимо обратить внимание руководителю, это то, насколько каждый его работник знает свои функции. Для установления здорового психологического климата необходимо наличие четкого ощущения своих границ как каждым отдельным сотрудником, так и отделениями и отделами на предприятии. Важно, чтобы и руководитель, и подчиненные ответили на вопросы, связанные с ощущением своих границ на предприятии: за что отвечаю я? за что отвечают другие? что принадлежит мне? что принадлежит другим? что может принадлежать другим?
Еще одним критерием психологического климата является осознание своих убеждений. При здоровом психологическом климате каждый на предприятии знает свои базовые ценности и взгляды. К ним относится то, за что можно отдать жизнь, хорошо продуманные убеждения, внутренняя ясность собственных позиций, связанных с позициями предприятия в целом, воплощенные или воплощающиеся в жизнь.
Важным критерием здорового психологического климата считается определение своих позиций по отношению к себе и другим на предприятии. Необходимо, чтобы каждый работник обращал внимание в первую очередь на себя, принимая при этом такие принципы своей деятельности как самосоздание и саморазвитие, взгляд на мир через свою душу, определение себя не в противопоставлении другим, наличие собственного горизонта.
Говорить о здоровом психологическом климате можно в том случае, если каждый работник достаточно целенаправлен и эмоционально вынослив. Для этого каждому сотруднику необходимы настойчивость в достижении целей, навыки саморегуляции, увлеченность новым и еще не известным, цель, которые помогают сосредоточиться на ее достижении. Эти качества представляют ценность для предприятия, если сотрудники способны поддерживать такие отношения, которые, даже становясь эмоционально окрашенными, не смогут помешать деятельности сотрудника на предприятии предприятия в целом. Полезными коммуникативными качествами являются способность к взаимоотношениям с несогласными, беспристрастность, но сохранение контакта с окружающими, небеспокоящее присутствие, отсутствие привычки просить других работать за себя или самому работать за других.
На становление психологического климата на предприятии влияет именно руководитель. Он знает свои функциональные границы и границы своих подчиненных и четко им следует, стремится вкладывать силы и средства не только в свое благосостояние, но и в благосостояние группы. В благоприятной психологической обстановке руководитель редко проявляет раздражение при своих сотрудниках и старается избегать догм в своей работе. Он отлично знает и уважает весь спектр чужих мнений, не подвержен воздействию безответственных действий других. В своих последователях он старается воспитывать качества зрелого лидера, знает и умеет разделять и передавать ответственность.
Руководителю важно знать критерии, по которым можно определить не только здоровый психологический климат на предприятии, но и нездоровый. Один из важнейших критериев нездорового психологического климата является: а) способность сотрудников предприятия негативно реагировать на события и изменения; б) среди сотрудников преобладает скованное, схематическое воображение; в) на предприятии царит нетерпимость к различиям как между сотрудниками, так и при сравнении заданий, выполнении работ разными отделами; г) при выполнении заданий большинство сотрудников склонно к срочности и атаке; д) в отношениях преобладают проекция, обвинения, критика; е) поддерживаются таинственность и секреты на предприятии.
Каждый член предприятия в группе думает не об успехе предприятия, а заботится только о собственных интересах, потребностях и целях. Бывают случаи, когда работники предприятия объединяются в группу, которая не вписывается в его рамки, а соблюдает собственные интересы и цели, отличные от целей руководства. Часто такие группы являются конфликтными, саботирующими указания руководства, поведение которых отличается повышенным беспокойством. При решении сложных ситуаций члены эти группы стараются видеть проблемы вне себя, пытаются найти вину других отделов, руководства, правительства и т. п. Часто злоупотребляют доверием других, в сложных ситуациях укоряя в том, что помощи было недостаточно. Однако при этом они стараются не давать оценок собственной деятельности. Члены таких групп предпочитают не брать ответственность на себя, стараясь переложить ее на других.
В этой ситуации на предприятии лидерство, как правило, оказывается ослабленным или отсутствует. У руководителя нет своей позиции. Он пытается найти чудодейственные средства и верит в «волшебные» обещания. В этот период развития предприятия рядом с руководителем находится сотрудник (или отдел), на которого списываются все неудачи руководства. Если на данный период «козел отпущения» еще не найден, но его стараются найти, то это уже сигнал складывающегося нездорового психологического климата на предприятии.
Позиции лидера при руководстве предприятием с нездоровым психологическим климатом могут быть разными по содержанию, но примерно одинаковыми по своей сути. Все позиции ослабляют команду подчиненных и уменьшают их эффективность.
Выделяют три позиции подобного руководства:
1. Позиция сверхфункционирования. Руководитель стремится давать советы своим подчиненным, пытаясь реализовать чувство ответственности и беспокойства за окружающих. При этом он говорит больше, чем слушает. Делает за подчиненных то, что они могли бы сделать сами. Ставит другим цели, которые они сами себе не ставят. Такая позиция руководства приводит лидера к накоплению эмоциональной усталости, возникновению стрессовых факторов. Сотрудники при таком стиле руководства начинают приспосабливаться к действительности, устраняться от принятия решений, проявляют пассивность, покорность и скрытый саботаж.
2. Позиция преследования. Руководитель, находящихся в этой позиции, излишне погружен в дела других. Он начинает указывать подчиненным не только, что им следует делать, но и как им следует думать, чувствовать, действовать. Он постоянно пытается спасать своих подчиненных, чувствуя при этом свою незаменимость и значимость. Находясь в этой позиции, руководитель часто меняет эмоциональную окраску своего поведения от услужливого до контролирующего и обвиняющего. Подчиненные при таком руководстве полностью отказываются от своего стиля поведения и своего мнения в присутствии руководителя. На предприятии присутствует напряженная, нервная обстановка, так как предугадать эмоции и действия руководителя сотрудники практически не могут.
3. Позиция обратной связи. В этой позиции руководитель в основном занят тем, что защищает, объясняет и оправдывает свое поведение. Для него важно не собственное мнение, а мысли других о его мнении. Происходит процесс подкрепления поведения тех, кто положительно оценивает любые действия руководителя, и устранения сотрудников, которые оценивают действия руководителя негативно или не понимают их. Такой стиль руководства вызывает беспокойство на предприятии. Сотрудники выбирают позицию молчания и уходят от обсуждения состояния дел. Руководитель при этом больше занят подкреплением собственной значимости, чем достижениями целей предприятия.
Таким образом, основными показателями работы любого предприятия являются позиция руководства, результативность, психологический климат. Изменение одного из этих параметров влечет за собой изменение всех остальных в ту или иную сторону.
Большую роль в формировании психологического климата на предприятии играет позиция руководителя. От этого зависит формирование здорового или нездорового психологического климата. В свою очередь, психологический климат на предприятии формирует у подчиненных качества, способствующие или противодействующие повышению результативности работы команды в целом.
Своевременная диагностика команды позволит руководителю внести необходимые коррективы в собственную позицию руководства и тем самым повернуть работу подчиненных в нужном ему направлении.


УДК 334.7

УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ И ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ГРУПП В ОБЕСПЕЧЕНИИ ЭФФЕКТИВНОГО ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Дьяченко А.В.
Ставропольский государственный аграрный университет, г. Ставрополь

·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
Научный руководитель: Алтухова Л.А.

Организации являются элементом общественных систем, в которых живут люди, и представляют собой самую распространенную форму их взаимодействия. В то же время каждая организация - это сложная система, которая вырабатывает стратегии и тактику своего поведения, имеет свои цели и интересы. Внутри каждой организации создается определенный социальный микроклимат, регулируемой системой управления организацией. Именно в процессе сотрудничества можно достичь наиболее высоких результатов и направить коллективные усилия людей для реализации общих целей.
В условиях рынка эффективным управленцам должны быть присущи два важнейших качества: умение глубоко предвидеть и умение эффективно действовать. Реализация этих качеств объективно требует глубокой экономической подготовки и знаний в области теории управления организацией.
Для эффективной работы организации, управленцы должны опираться на теоретические знания, поступающие из внешней среды. Так организации, работающие только на получения прибыли оказываются недолговечны и разоряются. Процессы стабилизации рыночных отношений, развитие конкуренции, устойчивое деление рынка на сегменты, стабилизация цен привели к самоликвидации таких организаций. В настоящее время организации такого типа могут существовать лишь достаточно короткое время и только на новых сегментах рынка.
Основой борьбы за самосохранение является способность деловой организации не только приспосабливаться к внешней среде, но и уметь использовать происходящее в ней изменения в своих целях. Необходимость постоянного сокращения дефицита знаний ставит перед каждой организацией важные задачи: приобретение знаний, усвоение знаний, передача знаний. Интеграция всех операций в единое целое осуществляется «разумными» информационными системами.
В подразделениях локальные структуры или соединенные между собой коммуникационные системы делают «творчески» работу позволяя людям «работать на расстояние» при любом их местонахождении (дистанционная занятость). Организация становится совокупностью микроэлементов гибких производственных систем, взаимодействующих управляемых электронным путем. Указанные выше изменения открывают для организаций новые возможности.
Полный и исчерпывающий анализ внешней среды позволяет руководителям как вновь создаваемых, так и уже существующих деловых организаций предвидеть угрозы выживаемости, а также предугадать новые возможности развития. Грамотное прогнозирование позволяет разработать модель ситуационного поведения организации и избежать ее гибели.
Среди навыков все большее требование организация предъявляет к умению работать в группах, которые в перспективе начнут играть важную роль во всех видах деятельности. Самонацеленные, самоуправляемые команды становятся ключевыми звеньями, «мускулами» гибкой организации. По мере изменения среды деловой активности организация адаптируется, а внутренняя организационная структура является настолько гибкой, что «впитывает» в себя все изменения. Команды должны формироваться вокруг проблем, после решения, которых они будут реформироваться или создаваться вновь. Группы (команды) становятся основным строительным блоком организации.
При самоуправлении групп ограничивается роль руководителей в организации. Группа имеет общую цель, ответственность и подотчетность используется для оценки степени достижения поставленных целей. При этом ведущим звеном и показателем успеха будет удовлетворение запросов потребителя.
Не менее важны также информирование всего персонала, стремление к наилучшему использованию им информации, к самостоятельному анализу ситуации и принятию собственных решений. Профессиональные знания и умение каждого партнера позволяют создать «лучшую во всем» организацию, в которой любая функция и процесс реализуются на мировом уровне. В результате обеспечивается и более высокая эффективность организации, создается обстановка взаимного доверия и взаимной ответственности.
В перспективе организация должна строится на принципах гибкости. Ее основными чертами становится динамизм и адаптация, как того требует изменения окружающей среды. При этом преобразования должны затронуть не какие-либо второстепенные элементы, а сущностное «ядро» управления - структуры, процессы, методы. Они меняются тем быстрее, чем выше темпы изменения техники, технологии, условий развития деловой активности.
Обобщение накапливаемого опыта управления знаниями, его всесторонний анализ, выявление возможностей использования новых организационных моделей и методов с учетом конкретных ситуаций и особенностей организаций становятся ключевой задачей науки и практики управление организацией сегодня и в ближайшем будущем. Правильный подбор кадров и умение обмениваться в процессе организационной деятельности знаниями и научными навыками позволяют организации эффективно развиваться и существовать довольно длительное время.


УДК 005.95/.96

Управление персоналом в организации

Еременко А.С.
Ставропольский государственный аграрный университет, г. Ставрополь

·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
Научный руководитель: Сахнюк Т.И.

Важной деталью в организации является работающий в ней персонал. Система управления очень разносторонняя и многообразная. Она состоит из взаимодействия работников и организации.
Организация может добиться высокого уровня взаимодействия работников и руководителей через проведение собеседований с кандидатами на рабочие места, организацию различных занятий для повышения квалификации, управление отдельными проектами (совместная работа сотрудников и руководителей).
В каждой организации есть индивид, управляющий процессом производства. Его задачей является формирование поведения сотрудников, постановка и достижение организационных целей. Достигнуть этого можно при желании, мотивации и способности работника.
Управление персоналом включает множество функций от приема на работу, до увольнения с нее. Так же сюда относятся наем и прием персонала, оценка квалификации работника, трудовая адаптация, обеспечение безопасности работника, его обучение, повышение квалификации и т.д.
Большая ответственность ложится на отдел, управляющий персоналом. Она заключается в развитии системы управления персоналом, планировании работы, подбор кадров на рабочие места и оценка работы каждого сотрудника.
Для успешной работы руководитель должен обладать следующими качествами:
- знать сферу деятельности организации;
- обладать профессиональными навыками и знаниями управления персоналом;
- обучаться и развиваться, повышать квалификацию;
- обладать лидерскими способностями;
- целеустремленность.
Работники, управляющие персоналом, должны знать специфику производства, видеть дальнейшее ее развитие в краткосрочном и долгосрочном периоде, знать все о потребителях, спросе на товар и объеме производства.
Каждый управляющий обязан уметь сформулировать поставленные цели и найти способ их достижения в разных ситуациях. Этот процесс осуществляется через работника. Необходимо, чтобы сотрудник имел чувство долга, стремление трудиться и был очень дисциплинированный. Не маловажно материальное стимулирование коллектива и отдельных работников.
Для эффективности управления необходимо иметь систему оценки труда каждого работника. Это положительно влияет на:
Мотивацию сотрудников. Позволяет им правильно вести себя на рабочем месте и добиться большей производительности за один рабочий день;
Развитие профессиональной карьеры. Оценивание сотрудников показывает их сильные и слабые профессиональные места, что в свою очередь позволяет подготовить индивидуальный план для каждого работника, используя его качества;
Повышение квалификации. Оценивание персонала дает возможность выделить недостатки в работе каждого сотрудника и предоставить план по их исправлению;
Принятие решения о вознаграждении и продвижения по службе.
Главным механизмом в управлении персоналом является система оценки персонала, объективная оценка результатов труда каждого работника. Отсутствие этой оценки приводит к ослаблению мотивации активного труда работников всех категорий.
Организации оценивают труд своих работников с целью повышения эффективности работы. Было доказано, что регулярная, систематическая оценка персонала положительно сказывается на профессиональном росте сотрудников, что в свою очередь ведет к повышению эффективности управления персоналом.
Главной задачей, для каждого управляющего, является устранение у персонала таких черт, как безответственность, пренебрежительное отношение к рабочему времени, безынициативность и другие проблемы. Показателем того, что работа прошла успешно, являются наименьшие затраты для достижения поставленных целей.
В настоящее время акцентируется внимание на целевое управление человеческими ресурсами. Именно это может помочь обществу выйти из кризиса и подняться на новый уровень в управлении организациями.


УДК 331.101.262:63

ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА В АГРАРНОМ СЕКТОРЕ

Захарова И.Г.
Ставропольский государственный
аграрный университет, г. Ставрополь

·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
Научный руководитель: Кусакина О.Н.

Под человеческим капиталом понимаются знания, навыки и способности человека, которые содействуют росту его производительной силы. Человеческий капитал, - как определяют его большинство экономистов, - состоит из приобретенных знаний, навыков, мотиваций и энергии, которыми наделены люди и которые могут использоваться в течение определенного периода времени в целях производства товаров и услуг. Исходя из этого, особенности человеческого капитала в разных секторах экономики обусловлены особенностями воспроизводственного процесса в них, так как знания, мотивации, условия их формирования определяются факторами производства продукции в той или иной сфере экономики.
Конечным продуктом сельскохозяйственного производства является продовольствие. Но ценовая эластичность спроса на продукты питания, как правило, низка. Потребители приобретают основные виды продовольствия независимо от роста или сокращения цен на них практически в неизменных объемах. С другой стороны, спрос на сельскохозяйственные и продовольственные товары является неэластичным и по доходу.
Низкая эластичность спроса на сельскохозяйственную продукцию порождает так называемую долгосрочную фермерскую проблему. Сама по себе низкая эластичность спроса еще не является проблемой для сектора экономики, если предложение не растет или растет медленно. Но дело в том, что за последний век аграрный сектор пережил значительный научно-технический прогресс, резко выросла производительность аграрного труда, и предложение сельскохозяйственной продукции стало быстро расти. А с ростом реальных доходов спрос каждой отдельной семьи, предъявляемый к аграрно-продовольственному сектору, сокращается. Но с ростом благосостояния обычно сокращается и рождаемость, а это означает снижение темпов роста населения. В результате совокупный спрос на сельскохозяйственную продукцию в обществе растет медленнее, чем ее предложение.
Таким образом, по мере развития экономики и научно-технического прогресса сельское хозяйство оказывается «зажатым» между двумя тенденциями. С одной стороны, с ростом предложения суммарная выручка сектора стремится к уменьшению. С другой стороны, цены на приобретаемые товары обгоняют цены на фермерскую продукцию. Результирующим трендом становится относительное падение фермерских доходов. В долгосрочной перспективе фермерские доходы всегда отстают от доходов в нефермерских секторах экономики. Иммобильность ресурсов в сельском хозяйстве приводит к усугублению долгосрочной фермерской проблемы и ограничивает возможности приращения человеческого капитала. Кроме того, человеческий капитал в аграрном секторе экономики определяется особенностью сельского жителя и сельского работника, и выражается в его особой привязанности к устоям жизни и труда и обусловливает особый общественный консерватизм этой части населения.
Следующая особенность - сильная зависимость сельхозпроизводства от природных условий. Засухи, наводнения, вредители, болезни животных и растений делают аграрный сектор сферой относительно рискованного приложения капитала, а значит, сформированный человеческий капитал в этой сфере экономики должен быть мобильным.
Вследствие слабой дифференцируемости продукции продавцы имеют мало возможностей для повышения цен. Паритет цен на сельскохозяйственную продукцию и средства производства для сельского хозяйства из года в год во всем мире изменяется не в пользу аграрного сектора. Еще одно отличие аграрного сектора от других секторов экономики заключается в том, что наиболее распространенной формой сельскохозяйственного предприятия является крестьянское хозяйство, семейная ферма. Для этого предприятия целью функционирования является благосостояние семьи, которое не исчерпывается доходом от аграрного производства. Поэтому исходное положение теории фирмы о том, что предприниматель всегда стремится к максимизации своей прибыли, для аграрного сектора в чистом виде неприменимо, повышается занятость работника и ограничивается время, затрачиваемое на саморазвитие и самореализацию.
В дополнение к вышеназванным особенностям аграрной экономики следует отметить, что этот сектор характеризуется еще и особым отношением общества к нему. Протекционизм как экономическая политика защиты отечественного производителя присущ, безусловно, не только сельскому хозяйству. Однако именно в продовольственной сфере он наиболее распространен и силен. Наряду с общими аргументами в пользу протекционизма (противодействие демпингу, защита становящейся отрасли, безработица и т.п.) в аграрной сфере используют и специфические доводы. Прежде всего, это стремление к продовольственной безопасности нации, которая понимается часто как автаркия, и стремление сохранить традиционный вид сельской местности, так называемый сельский ландшафт.
Традиционный сельский ландшафт с его национальными особенностями безусловно является национальным культурным достоянием каждой страны. С сокращением численности сельскохозяйственного населения возникает угроза его утраты. Эта проблема особенно актуальна для стран Западной Европы, которые долгое время пытались путем экономической поддержки собственных фермеров решать и эту проблему. Об особой актуальности именно аграрного протекционизма свидетельствует то, что на протяжении всей послевоенной истории проблема его устранения занимает важнейшее место в ряду проблем международной торговли. Этот вопрос был основным при разработке Римского договора, с которого начался Европейский экономический союз. Это вопрос занимает центральное место в итоговых документах Уругвайского раунда ГАТТ.
Ключевой особенностью сельскохозяйственного комплекса является использование в качестве объекта производства земли и природной сферы. Земля, по сути, является главным средством производства в агропромышленном комплексе. Основой производства в сельскохозяйственном секторе является использование природных биологических факторов, которые представляют собой животные и растения. Исходя из вышесказанного, производственный ритм сельского хозяйства во многом зависит от естественных биологических законов. Территориальный объем нашей страны велик, и природно-экономические условия производства во многом имеют разительные отличия. Именно этим и обусловлена территориальная рассредоточенность производства сельскохозяйственной продукции и сезонность в использовании труда, что предполагает универсализацию труда в сельском хозяйстве
Следует также сказать, что средством формирования сельскохозяйственных фондов, в значительно большей мере, чем в других отраслях промышленно-экономического сектора, происходит за счет собственной продукции.
Обобщая вышеизложенное следует отметить, что человеческий капитал в аграрной сфере приобретает черты, отличающие его: отсутствие границ между жизненным пространством человека и местом его работы, знание биологических законов и умение управлять ими, ограниченные возможности приращения знаний, сезонность труда, культурно-исторические традиции, обуславливающие не только уклад жизни в сельских территориях, но и способы возделывания земли, ведения животноводства.


УДК 34.08: 005.96

Особенности проведения антикризисных мероприятий в области управления персоналом

Зубенко Е.Д., Таганова А .М.
Ставропольский государственный
аграрный университет, г. Ставрополь

·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
Научный руководитель: Сахнюк Т.И.

При реализации антикризисных программ необходимо иметь в виду, что сфера трудовых отношений относится к наиболее консервативным в системе управления предприятием. Внедрение новых технологий и освоение новых видов продукции требуют от персонала гораздо меньше интеллектуальных затрат и сопровождаются меньшим эмоциональным всплеском, чем любые изменения в области управления персоналом, которые практически всеми категориями работников будут восприниматься как угроза устоявшимся традициям. Как правило, в процессе внедрения новаций в область управления трудом достаточно сложно прогнозировать источники в силу сопротивления со стороны тех или иных социальных групп. Мешает и консервативность нормативной правовой базы, регламентирующей сферу трудовых отношений, которая позволяет работникам в известных условиях саботировать выполнение тех или иных мероприятий антикризисной программы. В связи с вышеизложенным, технология внедрения новаций в области управления персоналом своим обязательным компонентом должна иметь меры предотвращения коллективных протестов. Для подготовки антикризисной программы необходимо провести диагностику состояния системы управления персоналом. С учетом ее результатов необходимо определить, какого рода руководство необходимо для планирования и реализации предполагаемых изменений. С целью обеспечения успеха в своей управленческой деятельности антикризисный управляющий должен разработать методы и стадии принятия управленческих решений и четко им следовать. Для разработки планов антикризисных мероприятий обычно создается специальная управленческая команда, способная делать квалифицированные прогнозы развития ситуации, оперативно собирать и обрабатывать информацию, эффективно пополнять и своевременно вносить корректировки в план антикризисных мероприятий. Обязательным элементом плана антикризисных мероприятий в области управления персоналом должны стать привлечение персонала, профсоюзных и общественных организаций к разработке и реализации данных мероприятий. Необходимо провести обсуждение этой части программы на общем собрании или конференции трудового коллектива. У работников должно быть сформировано положительное отношение к происходящему реформированию на основе понимания необходимости и неизбежности изменений и осознания того обстоятельства, что их личная судьба зависит от того, сможет ли выжить их предприятие» Мы все в одной лодке»- должно стать девизом данной компании. Параллельно необходимо формировать имидж антикризисного управляющего как социально-ответственного лидера, развернуть сеть эффективных коммуникаций между антикризисным управляющим и трудовым коллективом.
Одним из этапов разработки плана мероприятий реформирования в области управления персоналом является определение очередности мероприятий с учетом взаимозависимости и взаимосвязи элементов системы управления персоналом. Периодически проводимый анализ настроений персонала позволит своевременно скорректировать эту очередность с учетом адаптированных возможностей трудового коллектива. Каждый этап внедрения программы реформирования должна предварять превентивная работа с персоналом. Полезны также периодические консультации с руководителями низового звена, поскольку эта категория в условиях российских предприятий показала себя как самая консервативная в социально- экономическом отношении.
После проведения каждого этапа антикризисной программы необходимо информировать персонал о достигнутых результатах, создавать атмосферу успешного продвижения к цели, его соучастия в общей работе, ориентировать работников на решении задач следующего этапа. Планирование мероприятий должно проводиться таким образом, чтобы перед работниками были поставлены цели, достижение которых возможно за достаточно короткий период, результаты достижения которых, были бы «видимы» для персонала. Это необходимо для формирования у сотрудников уверенности в конечном успехе программы реорганизаций. Продолжительность проведения антикризисных преобразований в системе управления персоналом зависит от целого ряда факторов. К ним можно отнести глубину необходимых изменений, степень профессиональной, психологической, технической готовности к ним персонала, уровень организации проведения мероприятий и т.д. Создание подлинно эффективной системы управления трудом на предприятии процесс длительный, требующий постоянных усилий и неослабного внимания со стороны администрации на основе создания высококвалифицированных служб управления персоналом и обеспечения их высокого статуса в структуре управления предприятием. Необходимо изменение приоритетов управления в сторону человеческих ресурсов, которые в настоящее время считаются главным достоянием предприятия, основным фактором его стабильности и эффективности.


УДК 005.22

ТЕХНИКА УПРАВЛЕНИЯ ВРЕМЕНЕМ КАК ОСНОВА ТАЙМ - МЕНЕДЖМЕНТА
Каа Д.Е.
Ставропольский государственный
аграрный университет, г. Ставрополь

·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
Научный руководитель: Шутова О.А.

К сожалению, не все люди, даже прогрессивные жители мегаполисов, в наши дни умеют управлять собственным временем. В семье, на работе, в личных делах: везде, как правило, требуется разумно распределять 24 часа – уделять каким-то делам больше времени, некоторые откладывать, от других отказываться больше. Но как выстроить оптимальную линию управления временем и делами? Есть ли способ научиться все успевать, понять, как рационально тратить время?
«Тайм-менеджмент - эффективное планирование рабочего времени для достижения целей, нахождение временных ресурсов, расстановка приоритетов и контроль выполнения запланированного» (Словарь по экономике и финансам Глоссарий.ру). Именно умение управлять временем поможет любому человеку систематизировать и улучшить свою жизнь.
Говорить о модном сейчас тайм - менеджменте можно долго. Обсуждать цели, расставлять приоритеты, контролировать достижение и выполнение планов, и т.д. Но на наш взгляд, наиболее интересная тема для обсуждения – это существующие техники управления временем.
Всего в наши дни существует пять техник управления временем:
Матрица Эйзенхауэра;
Закон Парето (иначе – принцип 20/80);
Диаграмма Ганта;
Хронометраж;
Списки задач.
Начнем с первой техники – матрицы Эйзенхауэра. Она основана на методе расстановки приоритетов, с помощью которой любой человек, применяющий данную технику, сможет выделить для себя приоритетные направления деятельности. Данную технику предложил и осуществлял в своей президентской деятельности Дуайт Эйзенхауэр.
В теории управления временем Эйзенхауэр выделил 4 категории всех дел, разделенных по важности и срочности, и создал матрицу (табл.1).

Таблица 1- Матрица Эйзенхауэра

Срочные дела
Несрочные дела

Важные
Разрешение кризисов. Неотложные задачи. Проекты, у которых проходят сроки сдачи.
Планирование новых проектов. Оценка полученных результатов. Превентивные мероприятия. Налаживание отношений. Определение новых перспектив, альтернативных проектов.

Неважные
Прерывания, перерывы. Некоторые телефонные звонки. Некоторые совещания. Рассмотрение неотложных материалов. Общественная деятельность.
Рутинная работа. Некоторые письма. Отдельные телефонные письма. Развлечения.


Задачи А. Важные и срочные. Такие дела необходимо выполнять немедленно.
Задачи Б. Важные и несрочные. Требуют установления четких временных рамок.
Задачи В. Неважные и срочные. По возможности такие дела следует перепоручать, или вовсе отказаться от их реализации.
Задачи Г. Неважные и несрочные. Устранять дела данного типа навсегда.
Самое главное правило матрицы Эйзенхауэра: не делать так, чтобы нужно было срочно выполнить задачу, и тогда остальные задачи будут выполняться практически сами собой.
Следующая техника управления временем - Закон Парето (принцип20/80). Эмпирическое, постоянное правило тайм – менеджмента, выведенное социологом Вильфредо Парето. Звучит в обобщенном виде следующим образом: «20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий лишь 20% результата». Таким образом, на основе данного закона можно сделать вывод: из всех дел сначала следует выделять 20% дел, которые дают максимальный результат.
Далее – диаграмма Ганта. График, состоящий из двух линий, позволяющих отслеживать базовый план задачи и ее реальное состояние.
Наиболее популярный способ отслеживания выполнения определенных действий (рисунок 1).








Рисунок 1. Пример составления диаграммы Ганта

Диаграмма Ганта даёт возможность:
Увидеть и визуально оценить последовательность задач и их относительную длительность;
Сравнить планируемый и реальный ход выполнения задач;
Детально проанализировать реальный ход выполнения задач. На графике отображаются интервалы времени, в течение которых задача: выполнялась, была приостановлена, возвращалась на доработку и т. д.
Четвертая техника тайм - менеджмента – Хронометраж. Это «метод изучения затрат рабочего времени на выполнение повторяющихся ручных и машинно-ручных элементов трудовых операций путём замеров их продолжительности и анализа условий их выполнения» (Большая Советская Энциклопедия). С помощью хронометража можно проводить четкое распределение времени, синхронизировать его посредством наблюдения. В современном менеджменте выделяют 3 способа хронометражного наблюдения:
по текущему времени;
выборочный;
циклический.
Для точного проведения хронометража, требуется записывать в ежедневник все свои дела и действия с точностью до 5 минут в течение минимум 12-ти дней.
Последняя, пятая, техника управления временем – Списки задач. Идея заключается в составлении перечня действий, которые следует выполнить. По своей сути это обычный календарь, но с пометками - что, когда, где, и как нужно выполнить. Несколько лет назад американские программисты создали программу, основанную на списках задач – для частных лиц, и целых корпораций, что значительно облегчило жизнь менеджерам.
Существует еще одна, шестая, система управления временем – созданная Бенджамином Франклином. Она направлена на то, что только будет сделано. Визуально эту систему можно отобразить в виде ступенчатой пирамиды, а процесс её применения как процесс строительства этой пирамиды.
Итак, мы описали основные техники управления временем. При поверхностном их изучении кажется, что они универсальные, то есть могут подойти для любого человека. Однако это ошибочное представление. При углублении в любую из техник, смело можно сказать, что каждая из них более или менее подходит к определенному человеку. Для того чтобы понять, какая техника тайм - менеджмента подходит лично Вам, следует, прежде всего, определиться с некоторыми характеристиками себя. Например, выяснить, «сова» или «жаворонок» человек, имеет ли вредные привычки (в том числе и пристрастия к сериалам, бесконечным разговорам по телефону), и т.д. И на основе полученных результатов выбирать наиболее подходящую систему.
В заключении следует отметить, что особенно важным пунктом применения той или иной техники тайм–менеджмента должно быть абсолютно добровольное их применение человеком в своей деятельности. В противном случае ни одна из описанных выше систем управления временем не будет продуктивной.


УДК 371.833

Роль корпоративных мероприятий в сплочении коллектива

Калашникова И.Н., Первишова Я.О.
Ставропольский государственный
аграрный университет, г. Ставрополь

·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
Научный руководитель: Сахнюк Т.И.

Успех компании не зависит от какого-нибудь одного единственного фактора. Существуют множество факторов, которые могут послужить причиной успеха или же краха корпорации, включая финансирование, компетенцию менеджеров, спрос на производимую продукцию, сплочённость персонала и пр. Сплочённость персонала, скорее всего, является одним из самых сложных для измерения факторов и проблемы, возникающие в этой сфере, порой бывает очень сложно решить, так как существует очень много непредвиденных ситуаций, которые могут вызвать крайнюю непредсказуемость в поведении рабочих, независимо от их уровня удовлетворённости своей работой.
При принятии решения, направленных на поднятие командного духа рабочих, необходимо помнить, что были проведены сотни исследований, которые в конечном счёте доказали, что уровень сплочённости персонала любой организации напрямую влияет на результаты её деятельности. Это очень легко объяснить: люди, которым нравится их работа и, которые ощущают связь с людьми, работающими вместе с ними, будут более трудолюбивы, так как они гордятся своей работой и чувствуют свою значимость для предприятия, на котором они работают.
Существует много способов поднятия командного духа рабочих, стоящих вашего внимания, основанных не только на веселье и переменах, но и способствующих большему сплочению команды и улучшению отношений между рабочими внутри команды:
Корпоративные мероприятия это неотъемлемая часть корпоративной культуры, один из мощнейших инструментов ее создания, поддержания и трансляции новым сотрудникам. Корпоративные мероприятия позволяют успешно решать такие задачи, как командообразование, повышение лояльности к компании, нематериальная мотивация (как часть социального пакета сотрудника) одним словом, это один из важнейших инструментов HR-брендинга.Конечно, эффективность корпоративных мероприятий измерить очень сложно, особенно с экономической точки зрения. В момент их проведения очевидны только затраты, которые несет компания в связи с их организацией. Но, несомненно, по итогам проведения таких событий, сотрудники больше узнают о самой компании, ее истории, офисных легендах и т. п., ближе знакомятся друг с другом (особенно это актуально для больших организаций). Большинство сотрудников будут благодарны руководству за предоставленную возможность неформального общения с коллегами, у них начнет формироваться чувство сопричастности, то есть работник постепенно будет ассоциировать себя с компанией, а компанию с собой. Очевидно, что это и есть основная цель, которую преследует внутренний HR-брендинг.
Корпоративные мероприятия как способ сплотить коллектив компании.
Здесь стоит учитывать, что просто ужин за счет компании в ресторане вряд ли сможет принести желаемый результат. Корпоративное мероприятие может стать весьма эффективным инструментом только в том случае, если еще на этапе подготовки организаторы четко сформулируют цели и задачи, которые могут быть решены с помощью этого мероприятия и с учетом этого создадут его концепцию.
Корпоративные мероприятия как способ отметить лучших сотрудников.
Ставя данную цель, организаторы должны продумать, когда удачнее всего стоит включить выступление руководителя. Здесь роль руководства заключается в том, чтобы в торжественной части четко подчеркнуть, что сотрудники это одна команда. И еще более необходимо на корпоративном празднике отмечать людей, наиболее ярко проявивших себя за прошедший год.
Корпоративные мероприятие как способ наладить коммуникации между «Менеджерами» и «Специалистами».
Многие склонны оценивать корпоративные мероприятия как продолжение работы для руководителя, так как это прекрасная возможность посидеть и поговорить «по душам».
Корпоративные мероприятия как способ познакомить сотрудников с изменениями. (например, реорганизацией, прошедшей в компании или новыми назначениями).Здесь, планируя выступления в рамках корпоратива, у каждого нового функционального подразделения есть возможность в легкой форме отработать пути и способы взаимодействия, наладить неформальные коммуникации.
Но, если корпоративное мероприятие не был продумано и спроектировано для конкретной компании, стоит ожидать обратный, демотивационный эффект. Поэтому следует учитывать следующие правила:
Соответствует ли мероприятие пристрастиям всего коллектива?
Коллектив может быть разнороден, как по возрасту, так и по интересам. Поэтому следует провести анкетирование или устный опрос сотрудников. Работников можно заинтересовать мероприятием, предложив задания по подготовки сценки, розыгрыша или конкурса.
Является ли посещение данного мероприятия добровольным или у сотрудников есть возможность отказаться от посещения?
В любом случае стоит уточнить причину отказа от участия в мероприятии. Возможно, сотрудник без всякой причины не желающий посещать корпоратив, отдаляется от коллектива и не осознанно избегает совместных мероприятий, или у него есть скрытые конфликты с коллегами.
Существует ли возможность покинуть мероприятие в любое удобное время? Хорошо бы заранее озвучить регламент вечера.
Четко поставленная цель, подробно написанный и продуманный сценарий, а также искренняя вовлеченность сотрудников залог того, что такого рода мероприятия будут не просто интересными и желаемыми, а также эффективными для всего коллектива.
Цели проведения корпоративных мероприятий могут быть разными, их можно разделить на качественные и количественные:
1) Качественные повышение лояльности, удовлетворенности, осведомленности и т. п.
2) Количественные увеличение количества осведомленных/лояльных сотрудников, получение определенной статистической информации и т. п.
Зачастую к корпоративным мероприятиям относят развлекательные мероприятия, посвященные празднованию тех или иных дат. Фактически, все внутренние мероприятия, проводимые для персонала, можно отнести к корпоративным.
По целям они могут делиться на:
1) Деловые;
2) Праздничные/развлекательные.
По видам и формату деловые могут быть:
1) информационные;
2) дискуссионные;
3) обучающие (собрания, конференции, круглые столы, семинары и т. п.)
По видам и формату праздничные/развлекательные могут быть:
1) игры;
2) шоу/концерты;
3) приемы/вечеринки.
Категоризация корпоративных мероприятий может осуществляться и по другим параметрам. Основной задачей HR при проведении подобных мероприятий является достижение цели, поставленной перед организацией мероприятия. И как следствие, получение максимальной эффективности от вложенных средств на проведение, как, впрочем, и для любых затрат, проводимых компанией.


УДК 005.96:331.108

РОЛЬ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ В УСЛОВИЯХ ИНФОРМАЦИОННОЙ ЭКОНОМИКИ

Калашникова О.В.
Ставропольский государственный
агарный университет, г. Ставрополь

·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
Научный руководитель: Алтухова Л.А.

Расширение в последнем десятилетии применения новейших технологий привело к сокращению рабочих мест, которое в свою очередь стало причиной применения альтернативных методов организации труда и увеличения творческого и новаторского подходов в управлении.
В настоящее время за рубежом ученые, занимающиеся проблемами управления, все больше внимания уделяют попыткам увязывания проблем планирования финансов и коммерческой деятельности с проблемами управления персоналом. Последнее включает в себя: подбор работников, их подготовку и переподготовку, отношения между ними и, наконец, их вознаграждение.
Люди являются важнейшим активом компании и, следовательно, управление персоналом выполняет роль координатора этих мощных активов и является внушительным вкладом в деле распространения и развития стиля и системы менеджмента компании.
Можно подчеркнуть, что в отличие от менеджмента персонала управление человеческими ресурсами может больше относиться к долгосрочной перспективе, чем к краткосрочной; больше к органической, чем к бюрократической структуре; к максимальному использованию труда, чем к минимизации стоимости труда.
В условиях ускорения технологических нововведений, обострения конкуренции, глобализации экономики именно знания, квалификация, творческие и предпринимательские способности работников рассматриваются как основной ресурс развития экономики и повышения эффективности и конкурентных преимуществ стратегического развития деловых организаций.
На протяжении последних десятилетий в цепочке производственных ресурсов "человеческие ресурсы - материальные ресурсы - финансовые ресурсы" менялось стратегическое значение каждой составляющей в зависимости от окружения, целей и задач экономического развития. В современных условиях интеллектуализации бизнеса главным источником производительности труда и процветания организации выступают именно человеческие ресурсы.
Таким образом, категория "человеческий потенциал" выступает центральной характеристикой роли и места человека в современной социально - экономической системе. Человеческие ресурсы рассматриваются как совокупность трудовых, интеллектуальных, творческих, предпринимательских способностей и нравственных качеств работников, рациональное формирование, использование и развитие которых обеспечивает эффективность и конкурентоспособность организациям в рыночной инновационной среде.
Инвестиции в человеческие ресурсы выступают важнейшим фактором экономического роста и повышения конкурентоспособности как на микро -, так и на макроуровнях. При этом инвестиции в человека, в его интеллектуальный потенциал обладают безусловной выгодой, ибо дают длительный, ограниченный лишь биологическими параметрами времени, интегральный эффект. Главным условием достижения устойчивого развития экономики является накопление и сохранение человеческого капитала, проведение в жизнь стратегий, побуждающих людей совершенствовать свои навыки и умения на протяжении всей жизни посредством непрерывного обучения и профессиональной подготовки.
Непрерывное образование и обучение становятся нормой жизни, а способность к постоянному приобретению новых знаний и умений рассматривается в современной экономике как самое важное качество рабочей силы. В экономике, основанной на знаниях и ведомой знаниями, стремление к познанию нового, творчество и гибкость являются наиболее значимыми характеристиками человеческих ресурсов. Предприниматели всё больше ценят в кадрах способность думать и учиться, искать нестандартные решения и адаптироваться к изменениям. Более того, обостряется конкуренция за таких людей, проводится их целенаправленный поиск, на который не жалеют средств. Крупные корпорации имеют специальные программы по привлечению и удержанию таких кадров. Используются различные системы мотивации труда и его оплаты, обеспечивается возможность повышения уровня знаний и приобретение наиболее дефицитных профессий.
В разнообразных формах все больше проявляется движение к новой модели развития и использования человеческих ресурсов. Она предусматривает расширение функций работника и переход от работника узкой специализации к работнику - универсалу, способному осуществлять верификацию, оценку, творческий синтез информации, проникать в суть проблемы, осуществлять корректировку технологического процесса, то есть быть не только субъектом производственного освоения НТР, но и ее движущей силой.
К важнейшим качествам работников в "новой экономике" относят:
* высокую способность и мотивацию к обучению;
* базовые навыки (умение работать с информацией, компьютерная грамотность);
* умение организовать коммуникацию (способность артикулировать идеи и слушать);
* адаптивность (творчество, формулирование и решение проблем);
* навыки самосовершенствования (мотивация, постановка целей, индивидуальное развитие);
* групповую эффективность (навыки межличностного общения, ведение переговоров и умение работать в команде);
* навыки оказания влияния на других (организационная эффективность и лидерство).
Основа формирования высококвалифицированных специалистов - общеобразовательная подготовка. В целом для промышленно развитых стран характерным является её высокий уровень. В настоящее время страны тихоокеанского региона, прежде всего Япония, Сингапур, Южная Корея предпринимают резкий рывок по интенсивности ориентации на высшее образование, особенно на высокотехнологичных направлениях.
Проблема образовательной мобильности, то есть возможности для расширения своего образовательного опыта использовать разные ресурсы, в том числе заниматься одновременно в нескольких учебных заведениях разного типа по всему миру, погружаясь в разнообразные ситуации, также решается сегодня за счет использования новейших информационных технологий (в первую очередь, Интернет). Уже упоминавшееся дистанционное обучение изначально предполагает наличие безусловной познавательной или образовательной потребности. Не будучи обязательным и предполагающим получение диплома, такое обучение поддерживается главным образом личной мотивацией обучающегося.
В информационной экономике главная роль принадлежит личности со всеми вытекающими отсюда последствиями и для управления, и для стимулирования, и для образовательного процесса. Личность становится важнее организации, возникает новый тип работника, в связи с чем в развитых странах происходит трансформация практически всех социальных, внутрифирменных, организационных и иных структур. Довольно явственно начинает просматриваться тенденция расслоения общества по уровню образования.


УДК 005:001

ГЕНРИ ЛОРЕНС ГАНТТ И ЕГО ВКЛАД В МЕНЕДЖМЕНТ

Калашян Р.А.
Ставропольский государственный
агарный университет, г. Ставрополь

·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
Научный руководитель: Сахнюк Т.И.

Генри Лоренс Гантт (1861-1919) родился в штате Мэриленд, в местечке Кальверт. Он окончил школу в 1878 году, а затем продолжил обучение в Университете Джона Хопкинса. Первоначально он работал в качестве учителя и чертежника, прежде чем перешел на должность инженера-механика. В 1887 году он начал работать совместно с Фредериком Тейлором. Они искали принципы научного подхода в управлении деятельностью персонала. В применении научных принципов управления в своей работе они изучали использование различных методов управления на сталелитейных заводах компании. Вместе они проработали до 1893 года. Позднее Гантт работал консультантом по вопросам управления; изобрел диаграмму контроля процессов, которую позднее назвали его именем; разработал систему взаимосвязи вознаграждения за выполненные задачи и дополнительные методы измерения эффективности и производительности труда рабочих. [1]
Диаграмма Гантта до сих пор остается важным инструментом управления, она обеспечивает графическое отображение плана работ, удобное для контроля и отслеживаниия прогресса выполненных задач. Сегодня классическую диаграмму Гантта сменяет ее современная вариация - программа оценки и анализа (ПЭРТ). [1]
Гантт считал, что повышение эффективности промышленного производства возможно только при применении научного анализа и внедрения научных методов управления в практику. Главной задачей в управлении промышленным производством является совершенствование системы предупреждения несчастных случаев. [1]
Гантт связал размер бонуса, выплачиваемый руководителям, с оценкой того, насколько хорошо они научили своих сотрудников методам повышения производительности труда. Также он считал, что предприятия имеют обязательства перед обществом и должны быть ответственны за использование различных ресурсов, и в частности своего персонала. [1]
Он изобрел работу над заданиями с премиями - систему, которая давала рабочему премию в 50 центов в день, если он делал всю свою работу, назначенную в течение любого конкретного дня.Далее, для мотивации мастера ему предназначалась премия за каждого рабочего, выполнявшего норму и еще дополнительная премия, если все его подчиненные добивались такого же результата. [3]
Диаграмма Гантта (ленточная диаграмма, график Гантта) это популярный тип столбчатых диаграмм, который используется для иллюстрации плана, графика работ по какому-либо проекту. Является одним из методов планирования проектов. Используется как в десктоп системах, так в веб-приложениях по управлению проектами. Первый формат диаграммы был разработан Генри Л. Гантом в 1910 году. [2]
Диаграмма Ганта представляет собой отрезки (графические плашки), размещенные на горизонтальной шкале времени. Каждый отрезок соответствует отдельной задаче или подзадаче. Задачи и подзадачи, составляющие план, размещаются по вертикали. Начало, конец и длина отрезка на шкале времени соответствуют началу, концу и длительности задачи. На некоторых диаграммах Ганта также показывается зависимость между задачами. Диаграмма может использоваться для представления текущего состояния выполнения работ: часть прямоугольника, отвечающего задаче, заштриховывается, отмечая процент выполнения задачи; показывается вертикальная линия, отвечающая моменту «сегодня». [2]
Часто диаграмма Ганта соседствует с таблицей со списком работ, строки которой соответствуют отдельно взятой задаче, отображенной на диаграмме, а столбцы содержат дополнительную информацию о задаче. Пример такой таблицы представлен ниже. [2]
На основе диаграммы Гантта создано много различных типов графиков. Они удобны тем, что директора или другие руководители могут быстро свериться с производственным графиком, идут ли они с опережением или наоборот отстают. Современное программное обеспечение для управления проектами включает в себя эту крайне важную функцию даже сейчас. [2]
В управленческой мысли того периода графические пособия Гантта были революционными для планирования управления и самого управления. На готовой графической форме управление могло увидеть как выполнялись планы и предпринять необходимые действия, чтобы контролировать их выполнение вовремя и их бюджет. Все последующие доски и диаграммы контроля по производству были заимствованы у Гантта. [3]
Гантт рассматривал человеческий фактор в качестве основного двигателя повышения эффективности производства, но он считал, что производство не следует рассматривать только как источник существования рабочего. Гантт считал, что рабочий должен получать удовольствие от получаемой им работы. Повышая свою производительность на основе соответствующей квалификации, рабочие сознательно и лучше выполняют задания. Гант мечтал о демократии на производстве и считал, что из всех проблем менеджмента наиболее важной является проблема человеческого фактора. [1]
Я считаю, что Генри Гантт оказал огромное влияние на развитие менеджмента. Он сделал много для улучшения механизма функционирования предприятия посредством совершенствования систем постановки задач и мотивации их использования. Его идеи используются и в настоящее время.

Список литературы:
[ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ]
[ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ]
file://localhost/C:/DOCUME~1/Admin/LOCALS~1/Temp/Rar$EX02.843/ИCТОРИЯ%20МЕНЕДЖМЕНТА_%20ТЕМА%206.htm


УДК 005.95/.96:331.101.3

УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИЕЙ

Клищунов П.В, Роев А.С.
Ставропольский государственный
агарный университет, г. Ставрополь

·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
Научный руководитель: Беликова И.П.

Успех организации, определяется реализацией планов в процессе деятельности всех членов организации. Следовательно, важная задача управления - обеспечение у всех исполнителей желания и готовности эффективно выполнять свои обязанности.
Главные рычаги мотивации – интересы, мотивы и стимулы. Интерес – форма проявления познавательных потребностей личности, направленных на тот или иной предмет, который вызывает положительные эмоции. Мотив – внутренняя побудительная сила, связанная с удовлетворением потребностей индивида. Стимул – более узкое понятие, чем мотив, подразумевающее материальную заинтересованность индивида в результатах своего труда.
К мотивации менеджеры подходят очень тонко можно сказать с психологической точки зрения. Одним из способа влияния это «правило взаимного обмена». Это правило гласит, что мы обязаны постараться отплатить каким-то образом за то, что предоставил нам другой человек. Например: В одном исследовании было доказано, что «вознаграждение» в виде 5 долларов, оплаченного в начале просьбы, приносит вдвое больший результат, чем выплата 50 долларов после того, как просьба будет выполнена.
Поскольку «правило взаимного обмена» управляет процессом достижения компромиссов, существует возможность использовать начальную уступку как часть чрезвычайно эффективной методики получения согласия. Эту простую методику можно назвать методикой «отказ-затем-отступление». Она также известна как методика «как открыть дверь, которую захлопнули перед твоим носом».
Например: Предположим, вы хотите заставить меня подчиниться определенному требованию. Ваши шансы могло бы повысить предъявление ко мне сначала более серьезного требования, которое я, вероятнее всего, отклонил бы. Затем, после того как я отказался, вы предъявляете менее серьезное требование, то самое, в выполнении которого мною вы были, все время заинтересованы.
Помимо мотивации чаще всего используется стимулирование труда. Стимулирование труда это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и как работника одновременно.
Стимулы могут быть материальными и нематериальными. К первой группе относятся денежные (заработная плата, премии и т.д. ) и неденежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др.). Ко второй группе стимулов можно отнести: социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации). Существуют определенные требования к организации стимулирования труда. Это комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.
Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.
Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть и подходы к квалифицированным и молодым работникам.
Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.
К формам стимулирования относятся материальное вознаграждение и дополнительные стимулы. Заработная плата важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина айсберга системы стимулирования персонала компании, но при этом заработная плата в большинстве случаев не превышает 70% дохода работника. Среди форм материального стимулирования кроме заработной платы можно отнести бонусы. Бонусы заменяют во многих случаях тринадцатую зарплату. Бонусам предшествует оценка или аттестация персонала. В некоторых организациях бонусы, составляют 20% дохода сотрудника в год. Возрастает значение таких стимулов, как участие в прибылях и в акционерном капитале.
В последние годы кадровые управленцы осваивают все новые способы стимулирования. В ход идет не только классическое экономическое мотивирование в виде денежных бонусов и высоких зарплат, но и неэкономические способы стимулирования. К таким способам относят организационные и морально-психологические меры.
В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников:
Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж; неординарное обозначение должности все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.
Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.
Положительное подкрепление результативнее отрицательного.
Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Однако поощрения руководителя должны, в конце концов, воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний.
Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех.
Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые удовлетворение. Без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива.
Типовыми являются следующие стимулы: повышение в должности, расширение полномочий, увеличение власти, предоставление доли экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, возможность прямого общения с высшим руководителем, материальная премия с указанием «за что», страхование жизни и здоровья, оплата медицинских услуг, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт личного автомобиля и бензин и прочие.


УДК 339.138
Как управлять впечатлением клиентов?

Короткова О.В., Хацукова А.А.
Ставропольский государственный
аграрный университет, г. Ставрополь

·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
Научный руководитель: Сахнюк Т.И.

Самый лучший день маркетолога -
это день, проведенный с клиентом.
Кристоф П. Мейли

Недаром говорят: на уме одно, на языке другое, на деле третье. Все это сказано о человеке разумном и к тому же непредсказуемом. Несмотря на весь наш эмоциональный интеллект, опыт, интуицию и знания человеческой природы, зачастую чрезвычайно трудно представить себя на месте другого индивидуума и в полной мере ощутить, что он чувствует, понять, о чем думает, и определить, как он поступит в той или иной ситуации. Поэтому приходится проводить исследования, обращаться к специалистам, психологам, строить диаграммы и делать выводы. Эти знания необходимы, в какой бы сфере мы не работали, поскольку существует одна роль, которую каждый из нас играет всегда, везде и по-своему, роль клиента.
Компания, востребованная на рынке, может выжить, а если она способна не только удержать пришедших клиентов, но и постоянно привлекать новых рост и богатство ей обеспечены.
Специалисты предлагают множество моделей для повышения качества обслуживания и степени удовлетворенности клиентуры товарами и услугами. Обычно здесь просматриваются два аспекта.
Первый - необходимость точных спецификаций клиентов. Важно, чтобы предприятие знало и понимало особенности запросов клиентов, а также выгоды, которые они связывают с приобретаемыми товарами и услугами.
Второй аспект - организация производства, сервиса и технического обслуживания в полном соответствии со спецификациями потребителей. Предприятию надо поддерживать постоянную связь с клиентами и распространять полученную информацию по всем своим подразделениям, а затем использовать приобретенные знания для производства товаров и услуг более высокого качества с учетом запросов клиентуры.
В целом базу для разработки постоянно действующей политики ориентации на клиента составляют три концептуально разные цели.
Во-первых, предприятие должно собирать информацию о клиентуре, чтобы понимать ее материальные потребности и систему ценностей, удовлетворять их в текущий момент и в будущем путем поставок соответствующих товаров и услуг. При этом следует охватывать и фактических, и потенциальных клиентов. Сбор информации - сложный процесс, опирающийся как на традиционные, так и нетрадиционные методы.
Во-вторых, предприятие должно снабжать информацией о клиентуре весь свой персонал и все подразделения, которые прямо или косвенно участвуют в удовлетворении ее потребностей. Цель здесь заключается в подготовке организации к превращению потребностей клиента в руководство к эффективным действиям. Важно, чтобы информация не использовалась только как средство ознакомления отдельных подразделений с положением дел у клиента. Если, например, отдел маркетинга просто ставит в известность производственный сектор о том, какую продукцию нужно выпускать, то вся система ориентации на клиента обречена на неудачу. Напротив, подобная информация должна играть активную роль, служить базой для постановки таких задач, выполнение которых поможет предприятию улучшить хозяйственные показатели.
В-третьих, предприятию на основе данной информации необходимо
вносить изменения в свои производственные программы, чтобы иметь возможность предоставлять клиенту новые виды товаров и услуг. В первую очередь предприятие должно повышать их качество, обеспечивая одновременно разработки новой продукции с использованием информации о запросах клиентуры. Именно подобная ориентация помогает многим компаниям добиваться успехов в деле тотального управления качеством.
Важно подчеркнуть, что повышение качества товаров и услуг достигается в том случае, если учет требований клиента носит характер непрерывного, систематического процесса.
Большую роль для привлечения клиентов играет обеспечение качества продукции. Нам бы хотелось подробнее остановиться на проблемах управления качеством, так как этот фактор является очень важным для улучшения обслуживания клиентов. Поэтому в современных условиях фирмы уделяют особое внимание обеспечению высокого качества продукции.
Оценка качества продукции основывается на следующих концепциях:
качество исполнения – отражает ту степень, в которой товары фактически удовлетворяют нужды клиентов;
качество соответствия – отражает ту степень, с которой продукция или услуги, предоставляемые фирмой, соответствуют внутренним спецификациям.
Сейчас появился новый подход к управлению качеством. Он включает 3 важнейших элемента: контроль, анализ и на их основе регулирование технологического процесса, то есть выбор и осуществление действий, обеспечивающих поддержание требуемого уровня качества. При этом контролируется выборочное, но достаточно репрезентативное число объектов и на основе анализа, проводимого отделом (службой) регулирования качества, руководители соответствующих производственных участков осуществляют действия, устраняющие причины, которые порождают брак. Такая организация работы стабилизирует качество продукции, увеличивает выпуск годной продукции с единицы оборудования или площади, поскольку устранение причин брака проводится путем совершенствования технических и технологических условий, обеспечивающих снижение издержек производства.
Сегодня люди разрабатывают множество стратегий для привлечения клиентов. Мы бы хотели уделить внимание одной, по нашему мнению, более приоритетной. Это модель перехода предприятия к ориентации на клиента.
Она включает четыре этапа и рассчитана на то, чтобы можно было уяснить, на какой стадии ориентации на клиента находится предприятие; показывает, как интегрировать данные о клиенте и другую важную информацию, чтобы выявить новые приоритеты и внести изменения в производственную программу.
I этап: разработка стратегии.
На этом этапе предприятие должно увязать свои цели в работе с клиентурой (удержание клиента за собой, степень его удовлетворенности и т.п.) с другими производственными целями, включая модернизацию производства, удовлетворенность персонала работой, финансовые результаты.
II этап: оценка удовлетворенности клиента.
Нужно добиться, чтобы весь персонал предприятия четко осознал, почему необходима ориентация на клиента. В противном случае конфликтующие интересы могут воспрепятствовать реализации новой политики. В этом смысле важно устранить всякие организационные и структурные барьеры, а также для облегчения коммуникации сблизить функции маркетинга и инжиниринга. Основная задача на этом этапе заключается в создании системы оценок степени удовлетворенности потребителя товаров и услуг.
III этап: анализ данных и определение приоритетов.
С переходом к ориентации на клиента перед предприятием неизбежно возникает ряд проблем. Часто оно оказывается перегруженным информацией, в результате чего не удается эффективно воспользоваться данными для определения приоритетных решений. Средства истощаются, данные по результатам опросов накапливаются, но лишь незначительная часть информации о клиенте используется при принятии решений о распределении ресурсов. Чтобы избежать проблемы с избыточной информацией, предприятие должно заранее знать, как ее анализировать, иначе говоря, каким образом из данных о клиенте извлекать информацию, необходимую для принятия решений.
На этом этапе данные об удовлетворении потребностей клиента анализируются систематически, чтобы принимать своевременные решения об улучшении качества обслуживания.
IV этап: внедрение.
Данный этап представляет собой процесс реализации приоритетов клиента, установленных на III этапе. Эти приоритеты в рамках предприятия должны преобразоваться в средство их достижения.
Надо подчеркнуть, что указанные этапы тесно взаимосвязаны и что принятая на предприятии политика ориентации на клиента должна действовать постоянно.
Прошли времена, когда фирмы могли повысить качество обслуживания клиентов с помощью использования принципов Д. Карнеги. Конечно, их никто не отменял, но сейчас этого не достаточно. Ориентация предприятий на клиентов очень важна, потому что это увеличивает прибыль и работает на перспективу.


УДК 005.6

Система всеобщего управления качеством (TQM)

Лазарева Е.В.
Ставропольский государственный
агарный университет, г. Ставрополь

·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
Научный руководитель: Сахнюк Т.И.

Успешное функционирование и развитие любой организации во многом зависит от эффективности применяемой системы управления. В современных условиях наиболее значимой общеорганизационной целью становится качество. Информация и положения по разработке и применению систем качества базируются на основных принципах концепции TQM (Total Quality Management) - тотального (всеобщего) управления качеством. Эта система основана на производстве качественных с точки зрения заказчика продукции и услуг. Она представляет собой проверенный временем стиль управления, успешно используемый компаниями по всему миру на протяжении десятилетий.
Главная идея TQM на предприятии заключается в работе не только над качеством продукции, но и над качеством работы в целом. Должно происходить параллельное усовершенствование трех составляющих: качества продукции, качества организации процессов, уровня квалификации персонала. Постоянное улучшение данных компонентов позволяет достичь более эффективного развития бизнеса.
Система всеобщего управления качеством включает в себя два механизма. Первый - Quality Assurance (QA) – контроль качества, который поддерживает необходимый уровень качества. Суть заключается в предоставлении компанией определенных гарантий, дающих клиенту уверенность в качестве данного товара или услуги. Второй - Quality Improvements (QI) – повышение качества. Данный механизм предполагает повышение уровня качества и, следовательно, уровня гарантий.
Цели, преследуемые TQM на уровне предприятия (организации), заключаются в следующем:
- ориентация предпринимательства на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей;
- рассмотрение качества как цели предпринимательства;
- оптимальное использование всех имеющихся ресурсов организации.
Всеобщее управление качеством приветствует творческий подход к делу, создание атмосферы энтузиазма, привлечение инструментов премирования и награждения. Если неудачи в результате экспериментов будут восприниматься сотрудниками как часть обучающего процесса, они перестанут стесняться творчески подходить к разработке новых идей. Не следует скрывать ошибки от руководства или оттягивать их огласку – это приводит к перерастанию мелких ошибок в большие проблемы. Сотрудникам нужно терпеливо подходить к решению проблем, пробуя исправить их снова и снова. Если сотрудники чувствуют, что являются частью организации, они ощущают себя нужными, тогда работа приносит им удовлетворение, а это в свою очередь повышает её качество.
В описываемой системе широко применяется командный подход, который передает работникам опыт решения проблем их коллегами и позволяет им применить свои знания и опыт при совместных усилиях.
Чтобы система управления персоналом соответствовала концепции TQM, она должна следовать принципу "постоянного улучшения". При этом важно:
Проводить периодические ревизии существующих систем управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации;
Привлекать сотрудников службы управления персоналом к разработке и пересмотру стратегических и краткосрочных планов организации. Подробно информировать отдел человеческих ресурсов о целях организации и прогрессе в их реализации;
Обеспечить постоянное участие высшего руководства организации в разработке, а так же пересмотре систем управления персоналом;
Оценивать работу службы управления персоналом по результатам работы организации или степени достижения организационных целей.
Наиболее важным принципом взаимодействия в системе управления персоналом и во взаимоотношениях между работниками в рамках TQM-ориентированной организации является уважение к человеческому достоинству и идеям, которые выдвигают работники, а также взаимное доверие. Только благодаря их осуществлению можно добиться действительного участия всех сотрудников в процессе улучшения работы. Руководители должны всегда помнить, что без развитого чувства взаимного доверия и взаимного уважения достаточно сложно привлечь работников организации к процессу улучшения, к выявлению и решению проблем, к высказыванию своих идей. Ведь при отсутствии такого доверия сотрудники рискуют потерей собственного достоинства при высказывании своих мыслей. Формируя атмосферу уважения к каждому работнику и взаимного доверия, руководство создает ситуацию, когда никто не боится сделать ошибку, к примеру, выдвинуть неуместную идею. Необходимо, чтобы к любым предложениям, идеям прислушивались, чтобы они не отбрасывались, а накапливались и реализовывались по мере возможности. Таким образом, руководитель должен стремиться не к авторитарному стилю взаимоотношений с подчиненными, а к сотрудничеству. Тогда он во многом становится руководителем-помощником, который побуждает к активности работников, прислушивается к их идеям, реагирует на них. Одна из важнейших задач руководства и системы управления персоналом - создание климата, который способствует изменениям, новаторству, постоянному улучшению, достижению высокого личного качества.


УДК 364-785.14

Социальная адаптация работника в новом коллективе и изменение его поведения

Левушкина С.В.
к.ю.н., ст. преподаватель кафедры менеджмента
ФГОУ ВПО «Ставропольский государственный аграрный университет», г. Ставрополь

Человек, оценивая результаты своего труда в организации, вскрывая причины успехов и неуспехов во взаимодействии с организационным окружением, анализируя опыт и поведение своих коллег, задумываясь над рекомендациями и советами начальства и сослуживцев, делает для себя определенные выводы, которые в той или иной степени сказываются на его поведении, приводят к изменению его поведения с целью адаптации к организации, лучшего взаимодействия с организационным окружением.
Одним из факторов эффективного управления персоналом является управление процессом адаптации новых сотрудников в коллективе. Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные методы адаптации работников в коллективе организации. Некоторые организации разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях. В этих программах указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации.
В ходе неофициального общения новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношения к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей.
Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.
Человек составляет основу организации, ее главное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные: они отличаются друг от друга поведением, способностями, отношением к своему делу и организации, а также потребностями и мотивами к деятельности. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность, окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер УП должен очень много знать о людях, с которыми он работает, чтобы пытаться успешно управлять ими.
Но проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо, помогая более полному раскрытию его потенциала, либо подавляя его способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Поэтому менеджмент организации должен учитывать этот факт в построении всей работы, в управлении кадрами, рассматривая каждого работника как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу.
Принципиальные цели ориентации состоят в том, чтобы, с одной стороны, уменьшить издержки, связанные с новичками, помочь им преодолеть страх и неудовлетворенность, снизить текучесть кадров и затраты времени мастеров и сотрудников на обучение новичков, а с другой развивать у работника реалистическое отношение к ожидаемым результатам, положительное отношение к работодателю и удовлетворенность работой.
Естественно, организация заинтересована в том, чтобы ее члены вели себя определенным образом. Возможный подход к решению данной проблемы это подбор людей с определенными качествами, которые могут гарантировать желаемое для организации поведение ее членов. Однако следует признать, что он имеет ограниченное применение.
Второй подход, в принципе не исключающий первого, состоит в том, что организация влияет на человека, заставляя его модифицировать свое поведение в нужном для нее направлении. Он возможен и базируется на том, что человек обладает способностью обучаться поведению, менять свое поведение.
Грамотная, основанная на четком представлении о требуемых и предъявляемых качествах работников профориентационная и адаптационная деятельность службы управления персоналом способствует прохождению этого этапа с максимальной скоростью и минимальными потерями. Определены факторы экономической и социальной эффективности мероприятий по адаптации работников. Они связаны с отрицательными последствиями стихийной адаптации. Немецкие специалисты установили, что вероятность несчастного случая на производстве у новичков намного выше, чем у опытных рабочих.
Кроме этого фактора, исследования показали, что новички чаще опытных работников увольняются с предприятий: наибольший удельный вес среди уволившихся составляют рабочие, не проработавшие и полугода.
Здесь уместно определить отрицательные факторы излишней текучести персонала, солидную долю в которой занимают как раз новички, у которых возникли проблемы в период адаптации.
На скорость и эффективность трудовой адаптации влияет ряд организационно-экономических и социальных факторов, являющихся объективными по отношению к работнику. Это неблагоприятные условия труда, монотонность, чрезмерная интенсивность труда, нечеткость распределения прав и обязанностей между работниками, несбалансированность прав и обязанностей, завышенные нормы времени, выработки, обслуживания, управляемости, нерациональность структуры управления и другие. Отечественные и зарубежные организации имеют достаточный опыт в разработке и реализации специальных профориентационных и адаптационных программ. В США адаптационные мероприятия принято называть «ориентационными». Одной из важнейших задач адаптации в японской фирме «Хонда» является усвоение культуры фирмы, стандартных приемов поведения, усвоение ценностей фирмы. При этом освоение культуры фирмы должно не только показать человеку ее «великолепие», но и возвысить работника в собственных глазах как члена великолепной компании, совместить чувство причастности с гордостью за фирму и самоуважением.
Итак, человек, опираясь на свой опыт, адаптируется к организационному окружению, меняя свое поведение. Организация и ее руководство может активно воздействовать на модификацию поведения человека. Однако и средства, влияющие на процесс адаптации, и частота их использования зависят от ситуации, в которой находится человек, и должны подбираться менеджером с учетом всего многообразия факторов, влияющих на поведение человека, в первую очередь потребностей и мотивов.


УДК 358Ж46(18)

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ В
ЭКОНОМИКЕ И МЕНЕДЖМЕНТЕ

Лукьященко Ю. И., Нурова А. Ш.
Ставропольский государственный
аграрный университет, г. Ставрополь

·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
Научный руководитель: Коршикова М.В.

В разных отраслях экономики роль и место информационных технологий (ИТ) существенно различаются. По степени непосредственного влияния на основную деятельность потенциальных потребителей информационные технологии условно можно разделить на два типа:
1. Организации, для которых информационные технологии являются технологией основного производства, (телекоммуникационные компании, виды бизнеса, связанные с информационным обслуживанием и движением информации, др.). Для таких организаций ИТ-система, согласно экономической классификации, является активной частью основных производственных фондов, т.е. непосредственным фактором производственной/операционной деятельности.
2. Организации, для которых информационные технологии являются средством совершенствования/развития управленческой деятельности. В этом случае информационные технологии способствуют более качественному управлению организацией, удешевляют и повышают эффективность принимаемых управленческих решений и таким опосредованным образом содействуют повышению конкурентоспособности. Для таких организаций ИТ является фактором, способствующим основной деятельности, но не участвующим в ней непосредственно.
Со времени зарождения кибернетики (с конца 1940-х гг.) специалистам понятно, что любое предприятие или организация, в соответствии с терминологией стандартов ИСО (Международная организация по стандартизации), как и живой организм, это система, действующая на основе информационных связей.
Возможность и умение получить, обработать, проанализировать информацию из внешней и внутренней среды предприятия и принять на ее основе адекватное решение - необходимое и достаточное условие эффективного (успешного) управления предприятием. Все действия владельцев и менеджеров предприятия должны быть направлены только на выполнение этого условия. По словам Билла Гейтса, «ключевая концепция бизнеса нового десятилетия - скорость... Основа этих изменений поразительно проста: это поток цифровой информации».
Скорость принятия решений, скорость реакции на требование рынка и разработки нового продукта и, наконец, скорость поставки продукции но договору определяют конкурентоспособность предприятия. Скорость одна из составляющих качества. Выражение «качественно и в срок» некорректно. Работа, выполненная с опозданием, означает потерянные деньги, испорченную репутацию, а возможно, и риск для жизни людей. Если предприятие опоздало выйти на рынок со своей продукцией, то это порой ведет к полному краху предприятия. Количество информации, имеющей отношение к деятельности любого предприятия, огромно и уже давно превышает возможности ее восприятия любым, даже самым талантливым, руководителем.
Но при внедрении IT-решений в производство следует помнить:
системный подход позволяет представить организацию как сложную открытую социальную систему - механизм, берущий элементы входа из внешнего по отношению к организации окружения и подвергающий их различным преобразованиям, в результате чего получаются элементы выхода;
организации, представленные в виде систем, состоят из взаимозависимых составных частей: задачи, структуры и системы, культура, люди. Изменение в одной составной части системы приводит к изменениям в других ее составных частях. Таким образом, внедрение информационной технологии, являясь частью элемента «структуры и системы», может рассматриваться только с учетом его взаимного влияния на другие составляющие системы;
в рамках системного подхода существуют различные методики проведения изменений, которые могут «работать» или «не работать» в конкретной рассматриваемой ситуации, в зависимости от ее характеристик. Предварительная диагностика, с целью выявления признаков мягкой или жесткой, ограниченной или неограниченной ситуации изменения, может определить правильный выбор методики проведения изменений и, соответственно, успех всего мероприятия;
миссия и разделяемое видение являются основополагающими факторами деятельности организации и, соответственно, их формулировка является первым необходимым условием для успешного проведения изменений, такого класса сложности;
организация это система процессов, в которые вовлечены материальные, финансовые, кадровые, информационные и прочие виды ресурсов, и, соответственно, процессное описание компании - это первых шаг на этапе проектирования и внедрения информационной системы управления;
анализ деятельности и последующее моделирование бизнес-процессов - второе необходимое условие для эффективного внедрения IT-решения;
разработка и внедрения решения с применением информационных технологий - процесс итерационный и требует постоянной корректировки и обновления, поэтому компания должна быть обеспечена соответствующими ресурсами для этой деятельности: персонал (знание и навыки), инструментарий (методики и программное обеспечение), информация (внешнее и внутреннее окружение, потребители, поставщики, конкуренты).
Внедрение технологий компьютерной диагностики в системы управления - дело довольно дорогостоящее. Но эта цена ничтожна в сравнении с ущербом, который могут причинить бизнесу ошибки людей, оказавшихся не на своем месте.


УДК 005.96

Управление персоналом

Лыкова Е.Н., Бруснева Е.А.
Ставропольский государственный
аграрный университет, г. Ставрополь

·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
Научный руководитель: Коршикова М.В.

В последние годы в научной литературе и практике широко используется ряд понятий: управление человеческими ресурсами, трудовыми ресурсами, кадровая политика и т. п. Все они относятся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением в организации. Так, например, управление персоналом – это процесс обеспечения кадрами предприятия (организации, фирмы), организация их эффективного и рационального использования, а также их профессионального и социального развития.
Успех работы предприятия обеспечивают занятые на нем работники. Поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства – персоналом предприятия.
В настоящее время многие руководители отечественных организаций различных форм собственности недооценивают значение методов управления человеческими ресурсами, характерных для современного менеджмента и активно использующихся за рубежом для эффективного управления и повышения производительности труда.
Изменения в принципах управления человеческими ресурсами должны быть направлены в первую очередь на реализацию политики мотивации работников, приобретающей решающее значение в современных условиях.
Основной целью деятельности организаций в соответствии с Гражданским кодексом РФ (ст. 50) является извлечение и максимизация прибыли (коммерческие организации). Для достижения этой цели руководители компаний различных организационно правовых форм должны воздействовать на наемных работников, используя разнообразные методы, имеющиеся в арсенале современного менеджмента, но на практике все сводится лишь к двум их разновидностям: административным методам воздействия и экономическому стимулированию. Такое положение вещей вызвано неправильным представлением об объективных потребностях людей и мотивах, побуждающих их к труду.
Смысл труда не может сводиться только лишь к материальной заинтересованности. В процессе осуществления рыночных преобразований девальвировались трудовые ценности, свойственные советскому периоду. Труд превратился из основы образа жизни в средство выживания. Можно сказать, что в обществе существует кризис труда, так как он потерял свою смыслообразующую функцию. Для формирования сильной трудовой мотивации работников необходимо, чтобы смысл труда выходил за рамки удовлетворения личных материальных потребностей человека.
Цели и задачи управления персоналом реализуются через кадровую политику, выбор которой связан с конкретизацией стратегии и тактики реализации кадровой работы по всем ее направлениям.
Содержание управления персоналом составляют:
– определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития организации, объема производства продукции, услуг;
– формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка кадров);
– кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);
– система общей и профессиональной подготовки кадров;
– адаптация работников на предприятии;
– оплата и стимулирование труда;
– система развития кадров (подготовка и переподготовка, обеспечение профессионально квалификационного роста через планирование трудовой карьеры).
Основными целями управления персоналом являются:
– обеспечение потребности организации в кадрах в условиях рынка;
– повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;
– обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.
Процесс управления осуществляется в соответствии с определенными принципами, то есть правилами. На практике их может быть очень много.
Едва ли не самым главным можно считать научность в сочетании с элементами искусства. Сложным современным хозяйством, в том числе и персоналом, практически невозможно управлять "по наитию". Требуется использовать данные множества наук, но помимо глубоких знаний требуется от руководителя большой опыт, владение искусством межличностного общения, умение находить выход из безвыходных ситуаций.
Процесс управления должен быть целенаправленным, то есть всегда осуществляться "не просто так", а быть ориентированным на решение каких-то проблем, стоящих в данный момент перед организацией.
Важным принципом управленческой деятельности является функциональная специализация в сочетании с универсальностью. То есть к каждому объекту управления должен быть индивидуальный подход, соответствующий направленности и особенностям его функционирования.
Любой управленческий процесс должен основываться на принципе последовательности. Это означает, что действия, из которых он состоит, располагаются в строго определенном порядке, как в пространстве, так и во времени. Нельзя, например, сначала принимать решение, а уж затем осмысливать ситуацию.
Управление должно быть непрерывным. Это позволяет своевременно обнаруживать и решать возникающие проблемы, а, следовательно, обеспечивать стабильное развитие и функционирование организации, что требует оптимального сочетания централизованного регулирования и самоуправления отдельных элементов организации. Так как самоуправление осуществляется людьми, оно невозможно без соблюдения такого важного принципа, как учет индивидуальных особенностей и психологии работников, закономерностей межличностных отношений и группового поведения. Это обеспечивает нормальный морально-психологический климат в организации и принятие взвешенных решений.
Для того чтобы управленческий процесс протекал нормально, необходимо соблюдение такого важного принципа, как обеспечение единства прав и ответственности в каждом его звене. Избыток прав по сравнению с ответственностью приводит на практике к управленческому произволу; недостаток же парализует деловую активность и инициативу, так как даже небольшой "перебор" здесь может привести к крупным неприятностям.
Важным принципом процесса управления считается состязательность участников управления на основе личной заинтересованности в успехе, поддерживаемой с помощью различных мотиваторов, таких как материальное поощрение, возможность продвижения по службе, самореализации, получения новых знаний и навыков.
В современных условиях управление не может быть по-настоящему результативным без соблюдения такого принципа, как максимально широкое вовлечение исполнителей в процесс подготовки решений, причем уже на самых ранних его стадиях. Он исходит из того непреложного факта, что решения, в которые вложен собственный труд и собственные идеи, будут реализовываться с большей активностью и заинтересованностью, чем "спущенные сверху".


УДК 331.1:005.331:005.962.13

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ РЕСУРС КАК РЕШАЮЩИЙ ФАКТОР
ЭФФЕКТИВНОСТИ И КОНКУРЕНТНОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Махметова А.Х.
Ставропольский государственный
аграрный университет, г. Ставрополь

·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
Научный руководитель: Назаренко А.В.

Бурное развитие рыночных отношений в России породило спрос на профессии доселе не известные нашим согражданам. Сегодня многие учебные заведения предлагают обучение специальностям, наиболее актуальным на рынке труда, таким, как менеджер по продажам, риэлтор, дизайнер, логистик. Одной из наиболее перспективных профессий является менеджер по персоналу.
Обострившаяся конкуренция привела российские компании к осознанию ценности человеческого капитала как важнейший составляющей своего потенциала. Управление персоналом становится частью организационной стратегии и в немалой степени определяет эффективность деятельности компании. И хотя сегодня спрос на специалистов по управлению человеческими ресурсами практически уравновешивается предложением, менеджеров, имеющих право называть себя настоящим профессионалом в этой области, в действительности немного. Деятельность по управлению персоналом настолько многогранна, что предъявляет весьма широкие требования к человеку, избравшему ее своей профессией. Менеджер по персоналу должен строить работу, прежде всего исходя из потребности своей компании, а не конкретных сотрудников. Его основная задача - создание условий для использования человеческого потенциала таким образом, чтобы эффективность деятельности компании была максимальной.
Осуществляемые в России радикальные экономические преобразования, динамичные инновационные процессы во всех сферах хозяйственной и производственной деятельности, а также обострение рыночной конкуренции и глобализация экономики вызывает глубокий интерес отечественной науки и практики управления к мировому опыту активизации человеческого фактора для достижения эффективности и конкурентоспособности организаций. Успехи ведущих фирм в развитых странах связаны с созданием высокоэффективных механизмов управления человеческими ресурсами на уровне организации, в основе формирования которых комплексный, стратегический подход к использованию и развитию трудового потенциала. После экономического кризиса 1970-х г.г. на предприятиях США, Западной Европы, и Японии обострилось противоречие между бюрократической системой управления и ускорением научно-технического прогресса. В этот период активизировался пересмотр основных принципов традиционного технократического управления, который в 1980-х годах завершился формированием научной концепции управления человеческими ресурсами, которая обогатила практику менеджмента прогрессивными методами, технологиями управления людьми в сложной инновационной среде. Приоритетами стали гибкие формы использования рабочей силы, непрерывное повышение качества человеческих ресурсов, новые подходы к организации и стимулированию труда, обращение к культурно-этическим фактором производительности и качества трудовой жизни.
Тенденции управления человеческими ресурсами имеют глобальный характер и отражают поиски передовых компаний в создании высокоэффективных систем реализации творческого и производительного потенциала. Рассмотрим основные типы управления, получившие широкое распространение в фирмах развитых стран: 1)управление по результатам; 2)управление посредством мотивации; 3)рамочное управление; 4)партисипативное управление; 5)предпринимательское управление. 1)Управление по результатам- это система не только управления, но и мышления и поведения членов организации. Авторы этой концепции Т.Санталайен, Э. Воутилайен, П.Поренс, И.Ниссинен считают, что залогом успеха корпоративных стратегий является желание работников достичь определенных результатов. Поэтому целевое управление делает основной упор на мотивацию человеческих ресурсов, обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, развитие работников, постоянное обогащение труда. 2)Управление посредством мотивации представляет модель, которая опирается на изучение потребностей, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия.
3) Рамочное управление представляет также модель, которая исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решение в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя. 4)Партисипативное управление – модель, которая базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно. 5)Предпринимательское управление представляет собой концепцию, в основе которой лежит интрапренерство («антрепренерство» - предпринимательство и «интре» - внутренний). Суть ее заключается в развитии предпринимательской активности внутри организации, которую можно представить как сообщество и творцов.
В современной науке и практике менеджмента происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами: главное – это признание человеческих ресурсов как решающего фактора эффективности и конкурентоспособности организации, как ключевого ресурса, имеющего экономическую полезность и социальную ценность


УДК 331.107

МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА КАК ИНСТРУМЕНТ СТОИМОСТИ КОМПАНИИ

Попова О.Ю.
Ставропольский государственный аграрный университет, г. Ставрополь

·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
Научный руководитель: Семко И. А.

Одной из главных задач современной компании является формирование эффективной системы управления, в реализации которой огромную роль играет управление персоналом. В настоящее время в экономике складывается достаточно непростая ситуация, которую можно охарактеризовать как «недостаток кадров». Существует острая нехватка высококвалифицированных специалистов во многих отраслях. В этих условиях качественно выстроенная система мотивации является важным элементом системы управления персоналом. Система прямой материальной мотивации персонала состоит из базового оклада и премиальных. Базовый оклад – это постоянная часть заработной платы работника. Таким образом, система прямой материальной мотивации фактически есть не что иное, как система оплаты труда.
Эффективная система оплаты труда (система компенсаций) играет значительную роль в управлении персоналом, а именно в привлечении, мотивации и сохранении в компании сотрудников соответствующей квалификации, стимулирует работников к повышению производительности труда, что ведет к повышению эффективности использования человеческих ресурсов и снижению затрат на поиск, подбор и адаптацию вновь принятого персонала компании. Каждая компания в настоящее время использует собственную систему оплаты труда, исходя из специфики бизнеса, целей компании и управленческой стратегии. Эффективная система оплаты труда базируется на компромиссе между работодателем и работником. Основная проблема в построении эффективной системы оплаты труда состоит в нахождении оптимального соотношения в вышеуказанном компромиссе между работником и работодателем таким образом, чтобы заработная плата персонала стала реальным денежным эквивалентом результата труда каждого работника и стоимости его рабочей силы. Эффективная система оплаты труда – это часть системы управления компанией, поэтому она должна быть четко формализована и регламентирована внутрифирменными документами – положением (методикой) о системе оплаты труда, премиальным положением, штатным расписанием. По мере роста компании и прохождения ею различных циклов развития (старт, рост, зрелость, спад), роль системы оплаты труда, как части системы управления компанией, возрастает. Однако в системе стимулирования персонала большое значение имеет косвенная материальная мотивация. Система косвенной материальной мотивации - это так называемый компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый работнику. Компенсационный пакет (соцпакет) – это бенефиты, предоставляемые сотруднику компании в зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета и т.п. В отечественной практике система косвенного материального стимулирования представляет собой дополнительные неденежные компенсации работникам, которые можно разделить на два блока: обязательные бенефиты и добровольные бенефиты Система бенефитов не ограничивается вышеуказанным перечнем компенсаций, а адаптируется как для каждой конкретной компании, так и для конкретного работника. Система нематериальной мотивации - это совокупность внешних стимулов немонетарного характера, которые используются в компании для поощрения эффективного труда сотрудников. Очень важным условием для решения данной задачи является использование методов нематериального стимулирования. Традиционные методы нематериального стимулирования включают: обеспечение карьерного роста сотрудников (движение по карьерной лестнице «вверх», с повышением занимаемого статуса); гибкий график рабочего времени (проектная система работы)и т.д. Система нематериальной мотивации разрабатывается индивидуально для каждой компании и является дополнением к системе оплаты труда и бенефитов (системам прямой материальной и косвенной материальной мотивации).
В настоящее время система нематериальной мотивации в российских компаниях недооценена или используется не в полной мере, либо не используется совсем. Для современных работодателей очень важно определить основные мотивы, которые заставляют работать его специалистов эффективно и с полной отдачей для достижения целей фирмы и создать соответствующую систему мотивации персонала. Система мотивации персонала в современной интерпретации – это совокупность систем нематериального и материального стимулирования сотрудников. Одна из основных причин, побуждающая людей работать – это получение материального вознаграждения за свой труд. В настоящее время значительная часть населения России зависит от работы по найму, как основного и единственного источника дохода. Поэтому выстраивание эффективной системы материального стимулирования является одним из важных элементов общей стратегии управления персоналом. В конечном итоге грамотно выстроенная система мотивации персонала является инструментом, повышающим стоимость компании – через усиление эффективности работы всего коллектива в целом.


УДК 005.57

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА КАК МОЩНЫЙ ИНСТРУМЕНТ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Попова Ю.Л.
Ставропольский государственный
аграрный университет, г. Ставрополь

·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
Научный руководитель: Шутова О.А.

В современном мире культура все активнее завоевывает доминирующее положение в человеческой деятельности во всех сферах жизни общества, обретая самодостаточное значение. Она является необходимой предпосылкой социальных связей, коммуникативно-информационного общения, гармонизации интересов основных сил общества, организаций и их общественности. Когда главной потребностью становится достижение сотрудничества и социального равновесия, корпоративного консенсуса, то именно культура выступает их фактором. При этом в зависимости от преимущественных функций выделяют различные ее формы, типы и виды, в частности, деловую, управленческую, административную, организационную, корпоративную и другие.
Особенностью изучения корпоративной культуры является то, что она, будучи одновременно феноменом социологическим, психологическим и, естественно, управленческим, является объектом изучения социологической, психологической наук и теории управления (менеджмента).
Корпоративная культура лежит в основе всех культур организации. Это очень широкое понятие, трактуемое по-разному.
Корпоративная культура - это система взаимодействующих материальных и духовных ценностей, проявлений, присущих организации, отражающих её индивидуальность, восприятие себя и окружающей среды [1].
Корпоративная культура - это философия, определяющая и смысл существования организации, и её отношение к сотрудникам и клиентам; моральный и социальный климат, проявляющийся во внутренней атмосфере организации, взаимодействии с внешней средой; преобладающие ориентиры, лежащие в основе формирования целей организации и путей их достижения; система взаимодействия персонала в организации [2].
Управление корпоративной культурой, например, в рекламных агентствах имеет некоторые особенности, которые отличают его от процесса управления культурой в других сферах деятельности. Поэтому актуальность этой темы очевидна, прежде всего, потому, что быстрее всех поднимается и развивается коллектив который имеет хорошо развитую корпоративную культуру. Именно люди и создаваемая ими атмосфера становятся одной из основных причин достижения успехов или неудач. Специфика корпоративной культуры в рекламном агентстве связана, прежде всего, с особенностью работы кадров агентства и управления человеческими ресурсами. Значение корпоративной культуры для развития любой организации нельзя недооценивать. Она позволяет работникам предприятия осознавать идентичность, даёт ощущение стабильности и надёжности самой организации, формирует чувство социальной защищенности. Она стимулирует самосознание и высокую ответственность работника.
Корпоративная культура оказывает значительное влияние на успешность реализации стратегии в рекламном агентстве. Только в случае полного соответствия между культурой и долговременными планами агентство достигнет хороших результатов. В этом случае высокоорганизованная культура поддерживает реализацию стратегии, даёт стимулы к творческой деятельности работников, воспитывает и мотивирует их.
Культура фирмы - не синоним понятия «климат». Культура сама предполагает климат, ценности, стиль, взаимоотношения в данной организации. В ее понятие входят: некие постоянно повторяющиеся характеристики поведения людей, например: ритуалы, формы проявления почтительности, манера поведения, нормы производственных групп; философия, которая определяет политику организации по отношению к работникам или заказчикам; «правила игры», которые надо соблюдать, чтобы преуспеть в организации.
Многие западные и российские предприниматели пришли к выводу, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены иерархические перегородки, где каждый кровно заинтересован в общем успехе, ибо от этого зависит его материальное благополучие. Для рекламного персонала особо необходим командный дух, сплоченность, благоприятная атмосфера в коллективе. Важно создать такую корпоративную культуру, при которой каждый из работников рекламного агентства не боялся и не стеснялся высказывать свои идеи и мнения.
Другими словами, можно сказать, что корпоративная культура - это тонкий инструмент в руках менеджмента и руководства, с помощью которого можно привести компанию к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому необходимо изучать корпоративную культуру, следить за ее формированием, совершенствовать и координировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всего агентства, быть адекватной современным требованиям, продиктованным экономическим и технологическим развитием, спецификой российского законодательства и менталитета, а также спецификой конкретного агентства. В этом случае, она будет содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, и повышению эффективности функционирования рекламного агентства.

Список использованной литературы:
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. /Пер с англ. Под ред. С.К. Мордовина. СПб.: Питер, 2007.832с.
Сенге П.М. Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации. Издатель: Олимп-Бизнес, 2008.448с.


УДК 005.51

ДОМИНИРОВАНИЕ ГЕНДЕРНОГО ФАКТОРА НАД ЛИДЕРСКОЙ ПОЗИЦИЕЙ

Ревунова О.А., Юфа Е.А.
Ставропольский государственный
аграрный университет, г. Ставрополь

·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
Научный руководитель: Беликова И.П.

Проблема лидерства многоплановая и является существенной стороной политического и экономического руководства. Феномен лидерства исследуется в различных его аспектах: психологическом, социологическом, политическом, экономическом, философском.
Появление большого числа женщин на менеджерских должностях в организациях, стремительное увеличение их доли за короткое время (с 16 % всего управленческого персонала США в 70-х гг. до 40 % в 90-х гг.) привлекло внимание исследователей. Все больше стало распространяться мнение, что женщины тоже могут выполнять роль лидера. Однако они по-прежнему составляют меньшинство, особенно на среднем и высшем уровнях управления (5 и 1 % соответственно, данные по США). Этот факт дает основание некоторым авторам сомневаться в том, что женщина способна так же эффективно выполнять роль лидера, как и мужчина.
Возникла необходимость сравнительного исследования лидеров обоего пола.
Большинство работ, посвященных гендерным проблемам лидерства, можно разделить на две категории: с деловыми и с интимными взаимоотношениями.
По способу получения данных исследования можно разделить на три группы. Первые проводятся в лабораторных условиях (в так называемых группах без лидера или со стихийным лидером). Вторые - в полевых условиях: либо в организациях (с назначенным лидером, или менеджером), либо в реальных семьях или парах влюбленных. Результаты, получаемые в обеих группах работ, часто противоречат друг другу. Поэтому особое место среди этих исследований занимает третья группа, где применяется мета-анализ, позволяющий обобщить противоречивые данные.
При этом наиболее часто изучаются следующие шесть проблем связи лидерства и пола:
1) частота появления мужчин и женщин в роли лидеров;
2) лидерский стиль поведения;
3) эффективность выполнения лидерской роли;
4) лидерство и половая структура группы;
5) стремление к лидерству;
6) гендерная идентичность лидеров.
Были получены три типа эмпирических данных:
1) лидеры-женщины не отличались от лидеров-мужчин ни по лидерскому стилю, ни по эффективности своей деятельности ни по вербальному поведению;
2) отличия лидеров разного пола были отражением общих гендерных различий, т.е. лидеры имели больше сходства с рядовыми участниками своего пола, чем с лидерами противоположного пола;
3) лидеры-женщины отличались от мужчин, но в сторону, противоположную ожидаемым гендерным различиям; так, по мотивации достижения и стремлению к лидерству женщины не только не уступали мужчинам, но даже превосходили их.
Поиск причин гендерной диспропорции лидерства, различий (или доказательств их отсутствия) между лидерами - мужчинами и женщинами - ведется по пяти направлениям. К первому относятся традиционные теоретические подходы, сложившиеся в психологии: когнитивизм, бихевиоризм, фрейдизм. Второе направление связано с общими различиями между мужчинами и женщинами. Третье направление составляют классические лидерские концепции, включившие в свой арсенал фактор пола. К четвертому направлению можно отнести собственно гендерные теории лидерства. И, наконец, пятое направление составляют работы, не имеющие четкой теоретической основы и усматривающие причины гендерной диспропорции лидерства в половой дискриминации.
Все теории указанных направлений можно разделить на три вида. Первые считают главным гендерный фактор, вторые отдают предпочтение лидерской позиции, а третьи рассматривают оба фактора как равноценные.
Среди объективных факторов, препятствующих успеху женщин-лидеров, называется лишение их доступа к информации, а также меньшая по сравнению с мужчинами возможность поучиться у менеджеров своего пола, занимающих более высокие должности, - считается, что процесс наставничества протекает успешнее при сходстве его участников.
Но главное препятствие заключается в отношении окружающих. Несмотря на то, что по ряду качеств женщины-лидеры не отличаются от своих коллег-мужчин, представление об их непригодности для лидерской роли является устойчивым. Оно проявляется в осуждении близких и друзей, в предпочтении подчиненными мужчины в роли босса и в скептицизме мужчин-администраторов по отношению к женщинам-лидерам. Причем в большей психологической изоляции оказываются успешные женщины-менеджеры.
Недостаток власти, дефицит лидерства заставляют женщин прибегать к защитным стратегиям (названным “гендерным менеджментом”):
а) сверхфункционированию на работе (по времени и усилиям);
б) использованию специфически женских способов деловых переговоров с мужчинами (кокетства, принижения своих способностей);
в) применению “маски” - стремлению скрыть свою эмоциональную и личную жизнь, чтобы не получить ярлык неэффективных работников и т.п., что может составлять угрозу их психическому здоровью.
И все же женское лидерство все чаще становится реальностью, выполняя, в том числе и социальный заказ. Многие компании озабочены царящими в ним отчуждением и цинизмом и ищут гуманистические подходы к управлению, возлагая надежды на женскую модель лидерства; они обучают женщин-менеджеров по специальным лидерским программам, и некоторые фирмы заслужили репутацию “лучших компаний для женщин”.
Главной заслугой гендерной психологии лидерства является постановка задачи сравнительного изучения лидеров разного пола. Возможно, гендерный эффект найдет свое место среди других феноменов лидерства, и в этом плане эта область имеет большой исследовательский потенциал: многие эксперименты, повторенные при учете пола, могут дать другие результаты и стимулировать новые теории. Однако необходимо уже сейчас устранить смещение акцентов и изучать гендерную роль лидеров не только женщин, но и мужчин. Отсутствие теории, объясняющей все экспериментальные факты, может свидетельствовать о “кризисе роста” этой области. И совершенно недопустимо проведение исследований с идеологических позиций (ни про-, ни антифеминистских), что порой можно наблюдать даже в научных публикациях.

Список литературы:
1. Алифанов С.А. Основные направления анализа лидерства // Вопр, психол. 1991. № 3. С. 90-98.
2. Егорова Е.В. Новейшие исследования личности политических лидеров в американской политической психологии // Психол. журн. 1983. № 4. С. 146-152.
3. Кричяский Р.Л. Современные тенденции в исследовании лидерства в американской социальной психологии // Вопр. психол. 1977. № 6. С. 119-129.
4. Adams J., RiceR. W., InstoneD. Follower attitu-des toward women and judgements concerning per-for-mance by female and male leaders // Acad. of Management J. 1984. V. 27. N 3. Р. 636-643.


УДК 005.95

Управление персоналом: как сегодня заложить фундамент для опережающего развития

Семихова М.А.
Ставропольский государственный
аграрный университет, г. Ставрополь

·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
Научный руководитель: Сахнюк Т.И.

Если человек оказался в незнакомой местности и хочет найти правильный путь, ему прежде всего нужно разобраться, где он находится, как сюда попал и какие есть ориентиры. Управление компанией в период общего экономического кризиса во многом напоминает поиск правильного пути в незнакомой местности. Условия управления бизнесом и ориентиры существенно иные, чем были до кризиса. Изменились рынки сбыта продукции и услуг, курсы валют, возможности и условия кредитования, уровень оплаты труда и средства мотивации персонала.
В 2006–2007 годах и первой половине 2008 года основной характеристикой рынка труда была его перегретость. Доступность относительно дешевых банковских кредитов, рост котировок акций на фондовом рынке и высокие цены на экспортируемые природные ресурсы создали временное изобилие ресурсов для развития бизнеса. Усилилась конкуренция работодателей при найме новых работников, у компаний появилась возможность увеличивать оплату труда работников в значительно большей степени, чем росла их производительность труда. За восемь докризисных лет, по официальным статистическим данным, производительность труда в России выросла примерно на 60%, а оплата труда увеличилась в 5,6 раза. Пользуясь готовностью компаний поднимать оплату труда, соискатели постоянно увеличивали свои запросы. В итоге ситуацию на рынке труда стали определять не компании, а наемные работники. Возмущаясь непомерно растущими аппетитами соискателей, компании тем не менее шли у них на поводу.
Многие фирмы активно открывали новые направления работы, запускали новые проекты, развивали филиальную и дистрибьюторскую сеть. Поэтому спрос на квалифицированный персонал стал стабильно превышать предложение. Относительная легкость получения новой работы привела к тому, что компаниям приходилось расходовать все больше средств на удержание персонала.
Временное финансовое благополучие многих компаний позволяло щедро увеличивать бюджеты служб управления персоналом. Спрос на внешние кадровые услуги (рекрутинг, тренинги, оценка персонала и др.) значительно опережал темпы роста экономики.
Благоприятная для работников ситуация на рынке труда способствовала снижению количества и остроты трудовых конфликтов. В спорных ситуациях работники часто предпочитали не защищать свои законные права (с помощью профсоюзов, трудовой инспекции или в суде), а просто уходить на другую работу с более высокой зарплатой или более комфортными условиями.
В кризис многим компаниям пришлось спешно менять тактику управления персоналом и осуществлять меры по резкому сокращению бюджетов на работу с кадрами. Сокращение расходов на внешние кадровые услуги (подбор персонала через агентства, проведение тренингов и др.) вплоть до полного прекращения финансирования стало самым первым и легким шагом для бизнеса. За этим последовали сокращение числа вакансий, на которые ведется подбор персонала, и ревизия численности сотрудников с последующим увольнением части из них (в первую очередь из числа обслуживающего персонала).
У каждой компании своя ситуация, свои задачи, свои трудности и свои ограничения по ресурсам. Поэтому не может быть единого для всех жестко заданного набора действий, направленных на подготовку быстрого развития при первых признаках оздоровления экономики. Но мне представляется, что комплекс вопросов, сформулированных ниже, важно решить всем компаниям, рассчитывающим на стадии зарождения нового экономического роста развиваться быстрее своего рынка.
1. Грамотное выстраивание трудовых отношений с наемными работниками, повышение защищенности компании от трудовых конфликтов и связанных с ними убытков. В кризис многие компании, увольняя сотрудников и сокращая затраты на персонал, достаточно вольно обходились с нормами Трудового кодекса. Кто-то уже столкнулся с трудовыми спорами и проблемами с трудовой инспекцией, кто-то находится постоянно под этим риском. Кроме того, кризис активизировал профсоюзы. На стадии выхода из кризиса такого рода трудовые споры могут подорвать рост бизнеса, компания может погрязнуть в судебных разбирательствах, столкнуться со штрафами со стороны трудовой инспекции, исками профсоюзов и т. п. Поэтому я рекомендую использовать текущий момент для разрешения подобных трудовых конфликтов и их предупреждения в дальнейшем, когда компании потребуется сосредоточиться на развитии.
2. Оценка персонала для его оптимизации. Текущий период стагнации в развитии бизнеса следует использовать для оценки оставшегося персонала, тем более что ее можно провести без существенных дополнительных затрат силами имеющейся HR-службы. Во-первых, скорее всего, Вы выявите непродуктивных сотрудников, которые даже сегодня не дают компании требуемой отдачи: это дополнительная возможность для оптимизации. Во-вторых, Вы поймете, кто из сотрудников может оказаться крайне полезным при начале нового роста и возобновлении активного развития бизнеса, а кто эффективен сегодня в условиях кризиса, но вряд ли станет опорой компании при новом уровне целей и решении иных задач. И, наконец, в-третьих, Вы сможете примерно оценить, как именно нужно будет усилить Вашу фирму к началу посткризисного развития.
3. Подбор новых сотрудников. Оценка персонала и понимание, какого рода мероприятия лягут в основу опережающего развития Вашего бизнеса, позволят определить необходимость в подборе новых сотрудников (количество, должности, их качества и ключевые навыки). Если у компании есть ресурсы и возможность нанимать таких людей уже сейчас, необходимо этим заниматься, тем более что условия на рынке труда сегодня выгодны работодателю. Следует постепенно заменять самых неэффективных сотрудников людьми, ориентированными на будущее. Если такой возможности нет, следует все равно вести работу, направленную на подбор нужных специалистов: просматривать резюме, составлять банк данных людей, которые могут оказаться полезными на стадии роста, проводить собеседования, уточняющие профили сотрудников, необходимых для опережающего развития. При такой подготовке в момент окончания кризиса Вам останется только связаться с кандидатами из Вашей базы и сделать им хорошие предложения. Точность этих предложений также будет результатом проделанной работы: Вы будете четко представлять, кого и какие условия интересуют, и сможете заполучить важных специалистов еще до того, как рынок труда и зарплаты снова рванут вверх.
4. Обучение и повышение квалификации персонала. Сегодня многие компании или свернули такие программы, или свели их к минимуму, руководствуясь принципом: учить нужно те категории сотрудников, от которых в значительной степени зависит выживаемость фирмы (как на фронте: тех, кто на передовой, нужно кормить лучше). В кризис это абсолютно верная стратегия. Однако для целей опережающего развития необходимо обучать и тех сотрудников, которым будет отведена ключевая роль в условиях нового роста. Особенно если они сегодня не перегружены, имеют время и ясную голову для учебы. И учить их, соответственно, нужно прежде всего тем навыкам, которые понадобятся для опережающего развития. Тем более что сегодня, на пике спада, на таком обучении можно, с одной стороны, сэкономить, а с другой – привлечь лучших тренеров, наставников и преподавателей.
5. Мотивация персонала. Она нужна всегда, в том числе в период экономического кризиса и выхода из него. В чем-то кризис облегчает мотивацию, так как работники крепче держатся за свои места. Но в чем-то становится сложнее: многие привычные схемы (в первую очередь в части материальной мотивации) становятся невозможными. В кризис многие компании изменили схемы мотивации своего персонала. Если раньше они были ориентированы на развитие и рост валовых показателей (выручки, количества торговых точек, числа клиентов), то сегодня мотивационные схемы перестраиваются для максимизации рентабельности и повышения эффективности. Для нового роста предприятиям будут нужны новые системы мотивации, снова ориентированные на рост. Однако это вовсе не значит, что можно будет вернуть докризисные мотивационные схемы. Нужны будут более точные и взвешенные стимулы, чтобы не наступать на одни и те же грабли. Какой будет после экономического кризиса система мотивации в Вашей компании? Почему бы не задуматься об этом сейчас? Начните разработку мотивационных схем для нового развития.
6. Сохранение достигнутого уровня эффективности (производительности труда сотрудников). В результате антикризисных мер (реорганизации труда, сокращений персонала, изменения схем мотивации) большинство компаний увеличили эффективность труда и производительность своих сотрудников. В период роста важно не растерять достигнутое преимущество и не позволить новому росту зарплат и благодушному настроению съесть весь положительный эффект, достигнутый с таким трудом. Каким образом сохранить этот эффект – один из самых сложных вопросов из данного перечня. Ответ на него во многом зависит от специфики бизнеса, и общие рекомендации дать крайне сложно. Поиск ответа должен стать предметом самого тщательного обсуждения для всех топ-менеджеров Вашей компании уже сегодня.


УДК 005.96

Кадровый менеджмент: от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами
Челомбицкая Е. А.
Ставропольский государственный
аграрный университет, г. Ставрополь

·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
Научный руководитель: Назаренко А.В.

В эволюции теории и практики зарубежного кадрового менеджмента можно выделить фазы, связанные с адаптацией как новых технологий менеджмента, так и специфических подходов в кадровой работе. Подлинная революция в кадровой работе была вызвана применением после Второй мировой войны идей системного подхода в менеджменте. Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента - управление человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций. Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной.
Выделяются три основные модели кадрового менеджмента.
1. Менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии.
2. Менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры
3. Менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации.
Существенное отличие последней модели от двух предыдущих, традиционных, явное. Однако для отечественных кадровых служб, пока еще только овладевающих технологиями кадрового менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит умозрительный характер.
На фоне радикальных изменений в корпоративном менеджменте за последние 15-20 лет удивительным выглядит сам факт, что управление персоналом, представлявшее собой довольно заурядную и маргинальную управленческую деятельность, не исчезло вовсе, а, напротив, переживает подлинный расцвет. Основная причина - в практике кадрового менеджмента с 80-х гг. начинает доминировать третья, “архитектурная” модель.
Эта трансформация кадрового менеджмента нашла свое выражение в следующих основных тенденциях:
- все последние годы в развитых странах наблюдается относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб;
- повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров;
- резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу;
- в условиях растущей конкуренции (в том числе и за высококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом.
Речь идет о консолидации вокруг управленческой ''вертикали'' всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении человеческими ресурсами. Вместо довольно фрагментизированной структуры кадрового менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования первой и второй моделей управления персоналом, складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы - в числе других приоритетных стратегических целей корпорации реализовать и ключевые цели ее кадровой политики.
Современные корпорации, пронизанные творческим духом, выступают как ячейки новой профессиональной культуры. Ядро кадрового потенциала таких корпораций образуют когорты транспрофессионалов - людей, способных за счет рефликсивной организации коллективного мышления эффективно и творчески работать в различных полипрофессиональных средах. Команды транспрофессионалов создаются и активно используют виртуальные формы самоорганизации. Переход к новому типу профессионализма и образует содержание той микрореволюции, которую переживают многие профессии в настоящее время. Адекватной формой профессиональной самоорганизации становятся профессиональные сети различной конфигурации, позволяющие при необходимости формировать команды транспрофессионалов для комплексного решения различных проблем. В отсутствие развитых форм партиципаторной организационной культуры в нашей стране распространение получили: номенклатура (при доминировании бюрократической организационной культуры), блат (при доминировании органической) и коррупция (при доминировании предпринимательской).
Очевидно, что для таких новых форм организации профессиональной деятельности нужна новая когорта менеджеров-профессионалов, в первую очередь, в области кадрового менеджмента.


УДК 005.51

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ КАРЬЕРА ЛИЧНОСТИ И ЭТАПЫ ЕЕ РАЗВИТИЯ

Юфа Е.А., Ревунова О.А.
Ставропольский государственный
аграрный университет, г. Ставрополь

·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
Научный руководитель: Коршикова М.В.

Деловая карьера - поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег. Карьера - это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере как роде занятий, деятельности. Например, карьера менеджера, спортивная карьера, военная карьера, артистическая карьера, карьера домохозяек, матерей, учащихся. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на деловую карьеру, является частью карьеры.
Начинается деловая карьера с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом. Иначе говоря, карьера - это индивидуально осознанная позиция и поведение индивида, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека (рис. 1).
Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.
Карьера межорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии работник проходит последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

















Рисунок 1 - Виды деловой карьеры

Специализированная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта в другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо с перспективами продвижения по службе. Еще пример, начальник отдела кадров назначен на должность зам. директора по управлению персоналом организации, где он работает.
Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.
Карьера вертикальная - вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).
Карьера горизонтальная - вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.
Карьера ступенчатая - вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.
Карьера центростремительная (скрытая) - вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации.
В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение следующих задач:
- достижение взаимосвязи целеполагания организации и отдельного сотрудника;
- обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;
- обеспечение открытости процесса управления карьерой;
- устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;
- повышение качества процесса планирования карьеры;
- формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;
- изучение карьерного потенциала сотрудников;
- обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;
- определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.
Практика показала, что работники часто не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

Список литературы:
Бороздина Л.В. Исследование уровня притязаний. - М., 2003.
Виханский М. Стратегия управления. – М., 2008.
Выготский Л. С. Педология подростка. – М., Педагогика, 2003.
Ганнушкин П.Б. Избранные психологические труды. Ростов-на-Дону, Феникс, 2005.
Егорычева И.Д. Личностная направленность подростка и метод ее диагностики. // Мир психологии. 1999. № 1 (17).
Завьялова Е. К., Посохова С. Т. Психология предпринимательства. - СПб., 2006.


С Е К Ц И Я 4
Моделирование управленческих технологий

Руководитель секции – доктор экономических наук, профессор Байдаков А.Н.
Заместитель руководителя секции – ст. преподаватель Назаренко А.В.


УДК 332.12

МОДЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ ОРИЕНТИРОВАННАЯ НА ОБЕСПЕЧЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

Алтухова Л.А.,
к.э.н., доцент кафедры менеджмента
ФГОУ ВПО «Ставропольский государственный аграрный университет», г. Ставрополь
Семко И.А.
к.э.н., ст. преподаватель кафедры менеджмента
ФГОУ ВПО «Ставропольский государственный аграрный университет», г. Ставрополь

В настоящее время повысить конкурентоспособность сельскохозяйственных предпринимательских структур, обеспечить устойчивость позиций российских предприятий на отечественном и мировом рынке продовольствия невозможно без организации стратегического управления сельскохозяйственным производством. На основе анализа задач решаемых в процессе стратегического управления нами предлагается вариант модели стратегического управления сельскохозяйственными предпринимательскими структурами (рис. 1)
Исходным этапом данной модели является процедура прогнозирования экономического развития. Основой получения всех необходимых данных для прогнозирования является информационная база, состоящая из определенной совокупности массивов, включающих необходимую архивную, нормативную, плановую и оперативную информацию о состоянии производства на текущий момент времени с установленной дискретностью.
Результатом процесса стратегического управления на каждом уровне является принятие определенного решения. При этом подготовку, принятие и реализацию решения можно рассматривать как информационный процесс, который независимо от уровня строится по единому циклическому алгоритму: 13 SHAPE \* MERGEFORMAT 1415

Рисунок 1 – Модель стратегического управления сельскохозяйственными предприятиями ориентированная на обеспечение конкурентоспособности
1. Сбор и обработка в управляющем органе информации о состоянии объекта управления и внешней среды.
2. Анализ информации в управляющем органе и выработка управляющего воздействия.
3. Воздействие на объект управления.
Решения, принимаемые в управленческой системе, будут тем точнее и правильнее, чем более объемной и всесторонней будет информация, получаемая как из внешней среды, так и из самой системы.
Формирование базы анализируемых данных должно базироваться на использовании информационных технологий. В состав программного обеспечения должны войти средства ввода информации и доступа к ней, информационного поиска, простейшей обработки (агрегирование, группировка, временной ряд и т. п.), визуализации результатов расчетов (таблицы, графики, картограммы). Должны быть предусмотрены средства преобразования информации с использованием статистических и экономико-математических моделей, выбор которых в дальнейшем будет расширяться, определяться доступностью соответствующей информации, разработанностью экономико-математического аппарата.
Перспективным и прогрессивным источником получения информации для стратегического управления являются информационные сети. Поэтому необходимо создать единое информационное пространство, объединить в одну информационную сеть все организации и средства, способные решить проблему создания единой информационно- технической системы, обеспечивающей все сельскохозяйственные предприятия как единое целое, в том числе по рыночной информации. В службу информационного обеспечения должны входить также все данные для консультации работников. Таким образом, служба информационно-консультационного обеспечения является одним из основных элементов развития системы стратегического управления и на этой основе повышения конкурентоспособности сельскохозяйственных предпринимательских структур.
Конкурентная стратегия касается деятельности предприятия в целом. Производственно-хозяйственная деятельность сельскохозяйственных предприятий является многоотраслевой, поэтому основной целью стратегии является выбор тех подразделений хозяйства, в которые следует направлять большую часть инвестиций. Главными элементами такой стратегии являются распределение ресурсов между подразделениями на основе анализа; диверсификация производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; выработка единой стратегической ориентации подразделений предприятия. В связи с этим, на наш взгляд, конкурентная стратегия сельскохозяйственного предприятия должна включать стратегические аспекты развития растениеводства и животноводства, распространяющиеся на хозяйственные подразделения предприятия. При разработке стратегии должно быть предусмотрено, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продаваться продукция, технология производства продукции и т. д.
Реализацию указанных выше мероприятий призваны осуществлять функциональные стратегии. Это стратегии производства, маркетинга, финансов, персонала и другие. Их целью является обеспечение согласованной работы функциональных подразделений в целях реализации конкурентной стратегии, путем рационального распределения ресурсов предприятия.
Существенную помощь в реализации данной модели стратегического управления сельскохозяйственными предприятиями могут оказать специалисты ИКС, осуществляющие мониторинг и оценку программ развития путем обеспечения обратной связи с товаропроизводителями.
Таким образом, представленная модель должна способствовать развитию стратегического управления в сельскохозяйственных организациях, целью которого является повышение конкурентоспособности субъекта агробизнеса.


УДК 338.486.5:005

Прогностическое обеспечение – необходимая компонента в системе
принятия решений

бАЙДАКОВ а.н.,
д.э.н., профессор кафедры менеджмента
ФГОУ ВПО «Ставропольский государственный
аграрный университет», г. Ставрополь
нАЗАРЕНКО а.В.
к.э.н., ст. преподаватель кафедры менеджмента
ФГОУ ВПО «Ставропольский государственный
аграрный университет», г. Ставрополь

Любое управленческое решение несет в себе элемент прогнозирования, так как основывается на некоторых предположениях о развитии ситуации в будущем и путях достижения целей. Отметим, что в управлении, вообще говоря, знание тенденций зачастую важнее осведомленности о фактах (что вовсе не означает принижение значимости этой осведомленности).
Необходимость прогнозирования в управлении на любом уровне никем не подвергается сомнению. Однако когда речь заходит о возможностях и инструментарии реализации этой функции, то наблюдается широкий разброс мнений – от абсолютного доверия до полного скептицизма. Истина же, как обычно, расположена между крайними позициями.
Опора лишь на прогнозное «чутье» лица, принимающего решение, (ЛПР) является явно недостаточной, особенно при управлении сложными системами и с учетом масштабов и динамики современных социально-экономических процессов, а также принимая в расчет возможности, предоставляемые НТП. Поэтому прогнозирование должно, на наш взгляд, входить в число основных функций управления экономическими системами.
В силу неопределенности и рискованности аграрного производства прогнозирование является необходимым условием его успешной экономической деятельности.
Одним из ключевых положений, являющихся необходимым (но не достаточным) условием прогнозирования, следует признать определенный уровень компетентности (или, по крайней мере, осведомленности) ЛПР, проявляющийся в следующем: осознание необходимости и преимуществ регулярного использования современных прогностических методов в управлении; знание реальных возможностей методов прогнозирования; представление о ресурсах, необходимых для осуществления достаточно эффективного прогнозирования.
Разнообразные требования и условия прогнозирования обуславливают необходимость использования широкого спектра соответствующих методов. Большинство из них базируется на использовании ретроспективной информации об объекте прогнозирования. Такие методы нередко называют фактографическими. Различают также генетический и нормативный подходы в прогнозировании. Методы прогнозирования нередко разделяют на интуитивные (неформализованные) и формализованные. Наиболее часто при классификации исходят из типа используемой информации, различая обычно следующие методы прогнозирования: экстраполяционные; адаптивные; экспертные; логические (в том числе и методы аналогий); комбинированные, включая современные компьютерные технологии прогнозирования (в том числе и с использованием имитационного моделирования).
Выбор метода прогнозирования (помимо информационных «показаний») зависит также от горизонта прогноза и наличествующих ресурсов его реализации. Не всякий в принципе возможный метод может быть реализован в условиях конкретной аграрной экономической системы. Важной характеристикой используемых методов является время, необходимое для получения результата – своевременность прогноза относится к числу его основных качеств.
При реализации функции прогнозирования ключевая роль принадлежит людям, ее осуществляющим (специалистам в области прогнозирования, экспертам), которые должны либо сами принимать необходимые решения, если им делегированы такие полномочия, либо обеспечить необходимой информацией ЛПР для принятия обоснованного решения. В любом случае используются эвристические подходы, а значит, объективно наличие субъективизма при принятии решения. Поэтому очень важным условием успешности прогностической деятельности является уровень компетентности людей, ее осуществляющих. Залогом успеха является использование сбалансированной композиции науки и искусства – формализованных и неформализованных методов – осознанной и неосознанной (интуитивной) мыслительной деятельности человека. Прогнозирование должно, как правило, начинаться с применения неформализованных (экспертных) методов и завершаться их использованием. По крайней мере, при решении достаточно сложных задач. Здесь мы соприкасаемся с самой сложной проблемой осуществления прогнозирования – его кадровое обеспечение.
Особо отметим обязательность верификации всех прогнозов. Она направлена на оценку качества прогнозов (обоснованность, надежность, достоверность, точность) и представляет собой некоторую совокупность критериев и процедур.
Очень важным принципом организации прогностической деятельности является обеспечение ее системности как по составу охватываемых показателей, так и с точки зрения учета временного фактора применительно и ко всему управлению в целом, и к реализации его отдельных функций. Это означает, что должен быть реализован некоторый системно согласованный «веер прогнозов», составляющие которого различаются по: охватываемым показателям; глубине прогнозирования (в том числе и для одного показателя); периодичности реализации и представления для использования в управлении (с заданной регулярностью, единовременно, в случае необходимости, по запросу); отношению к целям и функциям управления (основные, вспомогательные, контрольные, поисковые и т.д.); отношению к возможным экстремальным вариантам развития ситуации («пессимистический» и «оптимистический» прогнозы); применяемым методам (в том числе и к одному показателю).
Прогнозирование предназначено для снижения уровня неопределенности при принятии управленческих решений. Здесь следует вести речь об адекватности получаемых прогнозов. При этом надо иметь в виду парадоксальное, на первый взгляд, обстоятельство, заключающееся в том, что правильный прогноз никогда не сбывается. Если он позитивен, то в результате усилий, направленных на его осуществление, он может наступить раньше и с большей «отдачей» – конструктивный прогноз. В случае негативного прогноза стремление его избежать или хотя бы «снизить негатив» также приводит к трансформации прогнозируемых параметров – деструктивный прогноз.
Впрочем, на точные числовые значения в прогнозировании никто обычно и не рассчитывает – достаточно определенных интервальных оценок.
Очень важно осознавать приоритетность «уклонения» от неприятных исходов по сравнению с достижением выигрышных ситуаций.
Итак, возможно ли получение необходимого прогноза? Да, если мы находимся «внутри» прогнозируемого процесса, то есть имеется определенная ретроспективная информация, характеризующая его, и процесс в течение некоторого времени еще будет продолжаться.
Правда, любой процесс всегда является частью «большего» процесса (знать бы всегда какого). Здесь уместно упомянуть о цикличности экономических и других процессов – подробнее об этом речь идет далее.
Конечно, желательно охватить прогностической деятельностью возможно большее число показателей, характеризующих все стороны управляемой системы и ее внешней среды. Однако это является практически нереализуемым (хотя бы из-за ресурсных ограничений), да и вряд ли целесообразным. Поэтому при организации прогнозирования необходимо определить состав показателей, их приоритетность, возможности прогнозирования и план поэтапного увеличения и актуализации этого перечня.
Укажем на целесообразность регулярного (периодического – с разными периодами для различных показателей) контрольно-исследовательского прогнозирования (назовем его «зондированием»), под которым мы понимаем следующую деятельность: по ряду назначенных показателей (индикаторов) периодически производится прогнозирование на некоторую глубину, вообще говоря, для каждого на свою. Эти глубины определяются на основе учета следующих факторов: временные рамки, связанные с возможностью принятия эффективных управленческих действий в случаях, когда их необходимость следует из результатов зондирования, учитывая и инерционность «зондируемого» показателя; предпочтения ЛПР; информационный ресурс; инструментарий прогнозирования; экономическая обусловленность и эффективность зондирования. Зондирование по одним и тем же показателям может осуществляться сразу на несколько периодов упреждения, может быть и с использованием различных методов прогнозирования.
Такой подход направлен, прежде всего, на обеспечение упреждающего или, по крайней мере, не запаздывающего характера управленческой деятельности.
Зондирование должно также применяться для отслеживания процессов возможной реализации экстремальных прогнозов с целью прогнозного обеспечения соответствующей деятельности: конструктивной – для оптимистических прогнозов, деструктивной – для пессимистических.
Направления и пути осуществления прогнозирования определяются в конечном итоге посредством учета двух его основных аспектов: требований к конечным результатам и имеющихся возможностей его достаточно эффективной реализации (наличествующих и потенциальных).
Учитывая специфику аграрного производства, особо отметим необходимость моделирования достаточно широкого спектра сезонных, а по возможности и других циклических закономерностей, органически ему присущих. Не следует также упускать из виду циклические закономерности экономики, а значит, и необходимость использования системы индикаторов, их отражающую.
Понятия «сезонная компонента» и «циклическая компонента» временного ряда не имеют в настоящее время строгих общепринятых определений и при использовании, как правило, несут на себе отпечаток области приложения теории временных рядов. На наш взгляд, с методологической точки зрения целесообразно определенное разграничение использования сезонных и циклических закономерностей. Мы под сезонными характеристиками соответствующих временных рядов понимаем описание закономерностей, отражающих регулярные (повторяющиеся) изменения в ходе аграрных производственных процессов и условий их осуществления, включая и экономические аспекты, в течение каждого годового периода (не обязательно в календарных сроках), и сохраняющихся, по крайней мере, несколько лет. Это зачастую связано со спецификой соответствующих аграрных производственных циклов.
Не менее важным является использование в управлении аграрных экономических систем циклической компоненты временного ряда, отражающей «длительные периоды относительного подъема и спада» [1]. Эти периоды существенно продолжительнее одного года, например, они могут быть связаны с 10-11-летними периодами солнечной активности. Подобный подход весьма продуктивен. Укажем в этой связи на его использование нами применительно к виноградарству [2]. При этом следует иметь в виду, что эффективный учет циклической составляющей временного ряда в практике управления, как правило, является гораздо более сложным, чем аналогичные действия с сезонной компонентой. Причины этого заключаются, прежде всего, в необходимости использования ретроспективной информации за существенно более длительные промежутки времени, чем при изучении сезонных эффектов. А систематическое формирование такой информации во многих областях производится сравнительно недавно, нередко даже не охватывая полностью один цикл. К тому же продолжительность и амплитуды отдельных циклов могут изменяться.
Тем не менее, несмотря на все трудности, применительно к аграрному производству изучение и использование циклических закономерностей (и в экономическом, и в технологическом, и в агробиологическом, и в метеорологическом, и в других природных аспектах) является актуальным. В этой связи можно упомянуть, например, циклические закономерности, связанные с волнами экономической активности Кондратьева и выделяемые им четыре вида циклов деловой активности [3], циклами солнечной активности, демографическими процессами, различные агротехнологические циклы и т.п. А это означает, как уже говорилось, необходимость осуществления целенаправленной деятельности, по формированию соответствующей информационной базы и, естественно, инструментального обеспечения ее эффективной реализации. При этом надо иметь в виду долговременный характер такой деятельности.
Особую группу составляют циклы с малыми периодами (меньшими года – суточные, недельные, месячные и т.п.). Их исследование и использование, вообще говоря, представляет более простую задачу по сравнению с «большими» циклами, особенно в информационном плане. Те из них, которые отражают закономерности аграрного производства, обязательно должны быть использованы в управлении им. К тому же их, в принципе, можно рассматривать в качестве составляющих соответствующих сезонных закономерностей.
Таким образом, на основании проведенных исследований можно сделать следующие выводы:
на современном этапе прогнозирование должно составлять одну из основных функций управления, нацеленную, прежде всего, на снижение уровня неопределенности и рисков и придание упреждающего характера управленческим действиям;
обусловленность прогностической деятельности в управлении аграрными экономическими системами основывается, помимо прочего, и на специфике сельскохозяйственного производства (законы развития живых организмов - участников аграрных производственных процессов, цикличность и сезонность и т.д.);
прогностическая деятельность должна отвечать системному подходу в управлении, что достигается, в том числе, посредством использования "веера прогнозов", "зондирования", сезонных и циклических закономерностей, обеспечивающего адекватность, активность, многовариантность и непрерывность этой деятельности;
эффективное прогнозирование может осуществляться лишь при условии создания и постоянного развития соответствующей базы системы управления и ее основных составляющих: кадровой, информационной, методологической, аппаратно-программной; при этом следует использовать возможности внешних средств прогнозирования;
необходимо непрерывное целенаправленное наращивание информационного ресурса прогнозирования, в том числе и для идентификации циклических закономерностей;
при осуществлении прогнозирования надо, прежде всего, ориентироваться на использование фактографических методов в сочетании с экспертными подходами, хотя его инструментарий должен формироваться с учетом всего спектра имеющихся методов прогнозирования;
необходима целенаправленная адресная просветительская и пропагандистская деятельность (в том числе и в рамках функции обучения), ориентированная на ознакомление ЛПР и исполнителей с современными возможностями и условиями прогнозирования, методами и опытом его использования.

Список литературы:
Тюрин Ю.Н., Макаров А.А. Статистический анализ данных на компьютере / Под ред. В.Э.Фигурнова. – М.: ИНФРА-М, 1998. – 528 с.
Байдаков А.Н., Назаренко А.В. Прогнозирование тенденций в динамике урожайности и цен реализации в виноградарстве // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. – 2009. - №4. – С. 52-54.
Кондратьев Н.Д. Большие циклы конъюнктуры и теория предвидения. Избранные труды. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2002. – 767 с.


УДК 346.26:005.51

Модели и методы принятия решений в бизнесе

Илющенко М.Н.
Ставропольский государственный
аграрный университет, г. Ставрополь

·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
Научный руководитель: Сахнюк Т.И.

Каждый человек в течение дня принимает десятки, а на протяжении жизни и тысячи решений. Но для бизнесмена принятие решений - это постоянная и ответственная работа. Руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения, принимает решения, которые касаются и других людей или всей организации. Понимание сути принятия решений важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.
Одним из показателей деятельности бизнесмена является его способность принимать правильные решения. Они выполняют четыре функции управления: планирование, организация, мотивация и контроль.
Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей, имеющий интуитивный, рациональный, основанный на суждениях характер. Он, как правило, включает ряд стадий: выработку и постановку цели; изучение проблемы; выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений; рассмотрение вариантов решений; выбор и окончательное формулирование решения; принятие решения; доведение решений до исполнителей; контроль за выполнением решений.
Управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, логически последовательных и целенаправленных управленческих действий, которые обеспечивают реализацию задач по управлению. Обычно решения принимаются в обстановке определенности, когда предприниматель сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив, и риска (неопределенности), когда менеджер может определить вероятность успеха для каждой альтернативы.
Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы.
1. Неформальные (эвристические) методы принятия решений, основыванные на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения, представляют собой совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта.
2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений («мозговой штурм» - совместное генерирование новых идей). Это:
Метод Делъфы - это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.
Японская (кольцевая) система принятия решений, суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества, передаваемый для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание, где эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из принципов (принципа большинства голосов, принципа диктатора и т.п.).
3. Количественные методы принятия решений, в основе которых лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ и ЭММ) больших массивов информации. В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:
а) линейное моделирование, где используются линейные зависимости;
б) динамическое программирование, позволяющее вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;
в) вероятностные и статистические модели, реализующиеся в методах теории массового обслуживания;
г) теория игр - моделирование ситуаций, в которых принятие решения должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;
д) имитационные модели, позволяющиеся экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.
Процесс моделирования часто применяется при решении сложных проблем в управлении, так как позволяет избежать значительных трудностей и издержек при проведении экспериментов в реальной жизни. Часто при моделировании применяется теория игр. Выделяют следующие типы моделей: физическая, аналоговая (график, организационная схема), математическая (использование символов для описания объектов или действия).
Теория принятия решений – это быстро развивающаяся наука. Она занимается задачами, которые порождены практикой управленческих решений на различных уровнях – от отдельного подразделения или малого предприятия до государств и международных организаций.
В последние годы все большую популярность получает современная концепция системного управления организацией - контроллинг, в основе которой лежит стремление обеспечить ее долгосрочное эффективное существование. В конкретных прикладных работах успех достигается при комбинированном применении различных методов. Для подготовки решений создаются аналитические центры и "ситуационные комнаты", позволяющие соединять человеческую интуицию и компьютерные расчеты. Все шире используются информационные технологии при принятии решений, прежде всего в контроллинге.


УДК 303.725.33:005

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОДЕЛИРОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Скорикова И.И., Кондратова Е.С.
Ставропольский государственный
аграрный университет, г. Ставрополь

·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
Научный руководитель: Назаренко А.В.

Уточним и поясним значение терминов "моделирование" и "технология". Во многих науках, таких как математика, химия, экономика, архитектура и многих других, не исключение и менеджмент, успешно используется такое понятие как "модель". Следуя научному определению: модель – это объект-заместитель объекта-оригинала, инструмент для познания, который исследователь ставит между собой и объектом и с помощью которого изучает некоторые свойства оригинала, можно сделать вывод, что модель помогает визуально и объемно представить объект или явление. Следовательно, процесс построения модели называется моделированием. При моделировании используется формальный язык, необходимый для описания объектов, явлений, процессов, для которых происходит построение модели. Модели могут применяться как относительно самостоятельно, так и в сочетании друг с другом, в виде системы моделей.
Термин "технология", ранее возникший в сфере материального производства, на сегодняшний день имеет достаточно большое количество определений, в которых немалое внимание чаще всего уделяется последовательности операций, приемов и инструментов, применение которых позволяет получить заранее заданный результат. Технологии регламентируют деятельность человека, предписывая поведение в тех или иных условиях и ситуациях. Деятельность приобретает стандартизированной характер, и при условии, что решаются сходные задачи в сходных условиях, применение технологии обеспечивает получение ожидаемого результата. Одна и та же технология может применяться в разных организациях при решении сходных задач, технология предполагает тиражирование.
В рамках одной модели предусмотреть все сферы принятия управленческих решений очень сложно, а скорее невозможно, поскольку каждая сфера располагает определенными ресурсами, руководствуется своими правилами и стремится решить поставленные задачи. Поэтому модели разрабатываются отдельно для каждого направления управленческой деятельности и ситуации. Например, существует модель взаимосвязи организационных изменений и конфликтов, модель систем организации, модель планирования закупок материальных ресурсов, модель инвестиционной деятельности и многие другие.
В основу модели управленческой технологии ставится объект управления. Соответственно все действия моделирования будут направлены на представление объекта в возможных ситуациях и предполагаемое его поведение. Например, при моделировании концепции человека за основу берется сам человек, его поведение, потребности, возможности в трудовом процессе[1]. Из-за существования различных взглядов на объект управления могут складываться отличные друг от друга модели управления, некоторые ученые могут рассматривать человека как биологическое существо, для поддержания жизнедеятельности которого необходимо наличие специфической среды, в то время как другие представляют человека в виде системы, состоящей из подсистем и соответствующих элементов.
Обычно процесс моделирования управленческой деятельности осуществляется на этапе планирования, опираясь на сформулированные цели организации и придерживаясь поставленных ограничений, например, время поставки товара или распоряжение имеющимися ресурсами. В то же время не стоит учитывать слишком большое количество факторов, так как это может усложнить работу с данной моделью и вызвать трудности при ее анализе.
Все модели можно разделить на физические, аналоговые и математические. Физическая модель подразумевает исследование с помощью уменьшенного или увеличенного описания объекта или системы. Аналоговая модель представляет собой исследуемый объект как аналог, который ведет себя подобно реальному объекту, но при этом не выглядит таковым. Математическая модель характеризует реальную систему символическими уравнениями или неравенствами, что дает ей возможность наиболее удобно изучать объект и его свойства. Последняя является наиболее часто применяемой в менеджменте. К разновидности используемых экономико-математических методов при моделировании управленческих технологий относят линейное программирование, теорию массового обслуживания, теорию игр, метод сетевого планирования и управления. Так же используются такие методы, как метод социального эксперимента, метод экспертных оценок и метод "мозгового штурма".
Стоит отметить, что на формирование модели управления может влиять менталитет, традиции и взгляды участников управляющих структур. О чем свидетельствует наличие таких моделей управления, как американская, японская, немецкая и французская модели.
В заключение отметим, что необязательно знать все модели по необходимому виду управленческой деятельности, но желательно иметь представление о них, так как это способствует облегчению рабочего процесса и более плодотворному достижению поставленных целей, поскольку они позволяют заранее представить ход событий, тенденции развития системы управления и выявить условия ее существования с учетом влияния различных факторов.

Список литературы
Кондратьев Э.В., Моделирование концепции человека в традиции системно-эволюционной теории Б. Ливехуда и Ф. Глазла// Э.В. Кондратьев, "Менеджмент в России и за рубежом", №3, 2005.







































Научное издание












ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ НАРОДНЫМ ХОЗЯЙСТВОМ РЕГИОНА

Сборник научных статей




Оригинал – макет подготовлен на кафедре менеджмента СтГАУ


Статьи представлены в авторской редакции



Компьютерный дизайн М.В. Коршикова








_________________________________________________________________
Подписано в печать









Внедрение (этап создания БЛАГОПРИЯТНЫХ условий для массового использования положительных результатов опытно-конструкторской деятельности)

Опытно-конструкторские работы (проводятся при грамотном планировании и достаточном финансировании проекта)

Замысел (возникает из необходимости оптимизации, улучшения, модернизации производства)

Внешняя среда

К управляемой
подсистеме

Накопление и систематизация информации


Анализ и преобразование
информации


Выработка управленческих решений


Управляющая подсистема

Формирование стратегии социально-экономического развития на основе
трансфера типовых решений

Определение приоритетов регионального развития и соответствующих
«точек роста»

Разработка комплекса
программных мероприятий

Учет и мобилизация
местных природно-ресурсных факторов

Управление социально-экономическим
развитием территории

Базы данных
типовых решений

Базы данных
первичной информации

Информационные ресурсы

Выработка рациональных
управленческих решений

Обеспечение конкурентоспособности сельскохозяйственных предпринимательских структур

Корректировка управленческих воздействий

Фиксация и анализ результатов производства

Управление и контроль за реализацией стратегии

Мотивация персонала

Обеспеченность ресурсами

Реализация конкурентной стратегии

финансы


персонал

производство

маркетинг


Обеспечивают работу функциональных подразделений в целях реализации конкурентной стратегии

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ

Стратегия развития животноводства


Стратегия развития растениеводства


Обеспечивает согласованность и эффективность различных видов деятельности многоотраслевых предпринимательских структур в условиях высокого динамизма внешней среды

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ

Формирование стратегии развития предприятия


Конкурентные условия функционирования предприятия

Тенденции развития отрасли и отраслевых рынков

Тенденции и прогнозы национального и мирового развития


Информационное обеспечение

Деловая карьера


Внутриорганизационная


Межорганизационная


Специализированная


Неспециализированная


Вертикальная


Горизонтальная


Центростремительная (скрытая)


Ступенчатая





Приложенные файлы

  • doc 26324636
    Размер файла: 954 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий